指导神话和现实：第二部分，答案要点

2015年6月6日发布

以下是“的答案”指导神话和现实：第一部分 - 参加考试。“ 虽然“正确”的答案可能存在争议，但真正的好处是双方坐下来讨论他们的答案，以此作为建立明确的期望和界限的方式。

1）最好是由门徒选择导师。 T F.

假。那些寻求导师的人通常选择他们喜欢的人，而不是那些能帮助他们在目标区域发展的人。通常，根据导师和门徒的需要和才能进行配对会更好。

2）导师和门徒通常一起工作多年。 T F.

假。研究表明，指导关系最有效的时间是六个月到两年。

3）导师和门徒配对在他们有相似的兴趣和风格时效果最佳。

T F.

假。如果他们这样做很好，但这种关系的目的是发展和学习，所以类似的兴趣和风格是不必要的，并且通常，当风格和兴趣不相似时，他们都会学到更多。

4）指导在非正式过程中效果最佳。 T F.

假。虽然这个过程不应过于严格，但在有一些指导原则时效果会更好。这有助于为双方设定期望和指导方针。

5）如果门徒的老板不是他/她的导师，那就更好了。 T F.

是的，有两个原因。

首先，为了帮助导师和教练，通常更好的是有一个不受日常需求和期限影响的外部视角。其次，学生需要在讨论他们的发展机会时感到舒服，许多员工不愿意与他们的直接经理讨论这些机会。

6）如果导师不在门徒的直接组织之内，那就更好了。 T F.

真正。这可以帮助指导者与情境保持一定的距离和客观性，并且可以减少或消除以组织或部门问题为中心的特定个人的会话的机会。

7）同性配对通常最适合指导关系。 T F.

假。通常，异性配对的不同观点更好。

8）指导可以帮助将门徒适应新的环境。 T F.

真正。这种有针对性的指导对于帮助学员在流程，联系人，业务目标和文化方面更快地加入进来非常有用。

9）导师可以赞助和指导促进和促进增长的活动。 T F.

绝对;事实上，这是这种关系的主要结果之一。

10）指导通常最好，没有任何过程妨碍。 T F.

并不是的。非正式互动与具体的目标结果之间存在平衡。因此，已经发现实施某种结构是最有效的。

11）指导仅适用于快速跟踪器。 T F.

假。指导可以适合每个人。最重要的因素是将学生的需求与导师的技能和能力相匹配。但是，组织不能总是为所有员工提供指导，因此通常会选择高潜力。

12）指导是培养门徒技能的一种方式。 T F.

真正。它应与许多不同的开发方法结合使用，包括工作影子，发展项目和任务，正式培训和阅读。

13）当指导者和门徒在不同的领域时，指导效果最好。 T F.

这可能是真或假，取决于期望的结果。如果所需的技能是功能特定的（即营销技能），那么如果指导者不在同一组织中，那么将导师置于同一领域将是有益的。

另一方面，如果期望的结果是更具普遍性的特定领导品质，那么使这些对来自不同领域以提供更广泛的视角可能更有用。

14）导师的主要角色之一是辅导员。 T F.

假。导师不是辅导员。可能有时候讨论某些情况的方法，但这种关系的结果应该是发展性的。

15）指导是指导者的重要时间投入。

T F.

不必要。通常，导师是非常忙碌的人，并被许多其他人要求充当他们的导师。因此，他们的作用应该是为门徒提供指导和指导，并且应该事先商定双方投入的时间。

16）要取得成功，必须面对面地进行指导。 T F.

不对。虽然初始会话是面对面进行的最有益的，但后续会话可以有效地实现，并取得良好的效果。

17）任何人都可以成为一名成功的导师。

T F.

有点真实。导师必须具备一定的技能，经验和能力，可以帮助一个门徒，必须具备良好的教练技能，并将与他们的门徒一起度过的时间视为一项有价值的投资。

18）导师通常报告与使用门徒一起获得显着的好处。 T F.

真正。好处包括了解组织的不同部分以及帮助他人的满意度。大多数导师也通过从门徒那里学到一些意想不到的东西来体验个人成长。

19）Protégés通常比同等职位的同龄人赚更多的钱。 T F.

真正。这可能是因为寻找导师的人更关注他们的职业生涯，但研究表明，参与指导关系的人确实比同龄人赚得更多。

20）普罗米涅斯的职业生涯通常比非指导同伴更满意。 T F.

真正。这可能有多种原因 - 控制感，更好的反馈，技能提升等。

21）导师/门徒的关系应该是开放的，以便门徒可以谈论任何主题。 T F.

有点真实。应该集中指导关系，并且应该预先建立基本规则。这些应包括会议中应该和不应该讨论的内容，以便双方都清楚明白。

22）导师/门徒关系中的一切都应该集中在门徒的发展问题上。 T F.

真正。指导关系的范围应该事先决定。一旦达到这些目标，关系就应该结束。

23）指导应该列在门徒的个人发展计划中。 T F.

是的，并且门徒的经理应该了解指导关系和进步。

24）门徒的老板并没有真正参与指导过程。 T F.

真正。

虽然没有参与实际会议，但导师应该定期与主管讨论发展机会等。此外，主管应该询问员工指导的进展情况。