了解公司的文化

文化被定义为群体成员共享的价值观，实践和信仰。因此，公司文化是公司员工的共同价值观，实践和信念。

虽然您无法看到或触及文化，但它存在于组织成员的行为，行为和方法中。从招聘实践到人们如何工作，做出决策，解决意见分歧和导航变革，文化定义了不成文但非常真实的行为规则。

本文提供了学习感知或理解公司文化的指导。对于任何寻找工作，努力向新客户或任何经理或个人贡献者进行销售而努力在组织内部进行创新的人来说，企业的文化是一种必须在您的努力中加以考虑的强大力量。经常重复的短语“文化吃午餐策略”提供了重要的警示性建议，忽视文化危险。

问正确的问题

向某人询问他们公司的文化，您可能会听到一系列一般性陈述，例如：

• 我们是一种鼓励合作的包容性文化。
• 这是一个尊重每个人意见的环境。
• 我们为我们的传统感到自豪，并致力于为客户服务。
• 我们奖励组织中的主动性。

虽然信息温和，但这些陈述可能适用于任何数量的组织，并且它们不会让您对组织的内部运作有很多了解。更好的方法是询问或倾听在公司中广泛分享和庆祝的故事。

11种帮助您了解企业文化的问题

1. 询问组织成员何时聚集在一起做一些非凡事情的例子。 深入挖掘并探索表现出英雄行为的个人或团队的例子，这些行为能够成功实现这一重大举措。仔细聆听小组导向或单独完成一项或多项努力。
2. 询问在组织范围内疯狂成功的人的例子。 努力了解他们做了什么，使他们成为组织中的冉冉升起的新星。这是他们的主动性和创新思维吗？是他们集结支持的能力吗？

1. 在公司设施的墙壁上寻找文化的明显迹象。 墙壁是否覆盖了客户和员工的故事或照片？公司的设施中是否存在公司的使命，愿景和价值观的核心陈述？没有那些文物也说了些什么。
2. 公司如何庆祝？它庆祝什么？它多久庆祝一次？ 有季度的市政厅会议吗？当新的销售记录或大客户订单达成时，公司是否聚在一起？

1. 质量概念是否存在于文化中？ 员工是否为自己的工作和公司的产出感到自豪？是否有正式的质量举措，包括六西格玛或精益？
2. 公司的高管是否平易近人？ 是否有定期与包括CEO在内的高层管理人员互动的机会？一些公司使用“与行政人员共进午餐”计划，为员工提供时间提问并更多地了解公司的方向。
3. 是否寻求员工意见 包括战略在内的新举措？

1. 领导角色是否充满了从内部晋升的个人？ 公司是否倾向于从外部聘请高级职位？
2. 组织如何创新？ 询问具体的例子。一定要探索创新举措失败时会发生什么。
3. 如何做出重大决策？ 这个过程是什么？谁参与了？高管是否鼓励在组织的较低层面进行决策？
4. 是否鼓励跨职能合作？ 再次，请问一些例子。

在快速建立企业文化意识方面经验丰富的个人使用这些问题和许多其他人来理解组织的广泛属性。他们希望了解工作是如何进行的，以及如何对待员工以及他们如何相互处理。从决策过程到公司对员工发展和参与的承诺，一个细心的提问者可以通过巧妙地使用上述问题来了解公司的日常生活。

文化会改变，而不是快速

每个组织都会随着时间而变化和发展。随着时间的推移，不同的观点和方法增加新员工，或者通过合并或重大外部事件对系统的冲击，对变革的影响是否会自然而然地发生变化。

对于努力促进组织内变革的个人而言，文化演变的步伐往往似乎太慢。聪明的专业人士理解，在促进变革时，不要匆忙或反对文化，而是必须在文化的边界内工作，并利用优势来实现目标。

通过利用文化帮助促进变革的7个想法

1. 作为一名新员工，请花时间研究和了解您公司的文化。
2. 如果您被聘为高级领导角色的新组织，即使公司正在苦苦挣扎，也要尊重公司的文化和传统。
3. 将变革举措与公司的核心原因，目标和价值观联系起来。
4. 识别并利用组织内部的关键影响者寻求支持。不是一次性将您的想法出售给整个组织，而是将其出售给有影响力的人并获得他们的帮助，以创造广泛的支持。
5. 将您的想法或潜在项目与之前成功的案例联系起来，这些案例有助于为公司带来积极成
6. 利用其他功能中的同行来支持您的主动性。
7. 尊重文化，但为变革的需要提供背景。使用外部证据，包括竞争对手公告，新的和可能具有破坏性的技术或业务方法的出现。

底线

许多个人和倡议已经在企业文化的岩石上崩溃。而不是成为以下概念的受害者：“ 这不是我们在这里做事的方式， “尊重文化并利用它来促进你的变革观念。虽然您可能不同意贵公司的一些文化差异，但您只能通过尊重文化和人才来获得变革，并获得广泛的帮助以产生您期望的变化。