团队建设和授权：如何赋予人们权力

员工参与创造了一个环境，人们对影响其工作的决策和行动产生影响。员工参与不是目标，也不是工具，因为许多组织都在实施。

相反，它是一种管理和领导哲学，关于人们如何最有能力为持续改进和工作组织的持续成功做出贡献。

许多具有多年经验的人力资源和管理专业人员的偏见是尽可能让人们参与工作决策和规划的各个方面。这种参与增加了所有权和承诺，保留了最好的员工，并促进了人们选择积极主动和贡献的环境。

您不能充分重视拥有目标，项目或团队的员工与甜言蜜语的员工之间的差异。按目标出售或需要参与的员工不会像拥有该职位的员工那样为其工作带来同样的精力和热情。

它们不会为您为客户，客户和员工创建的最成功的组织带来所需的自由裁量能量。

代表团团队建设

员工参与和参与对团队建设也很重要。尽管需要受决策决策影响的所有员工的彻底参与，但是不鼓励共识决策耗时并且可能产生满足人们可以达成一致的最低共同标准的解决方案。

如何让员工参与决策和持续改进活动是参与的战略方面，可以包括建议系统，制造单元，工作团队，产品团队，部门会议，持续改进会议，改善（持续改进）事件，纠正等方法行动过程和与经理定期讨论行动方案。

大多数员工参与流程的内在要素是团队效率，沟通和解决问题的培训;奖励和表彰制度的发展;并且经常通过员工参与努力分享收益。

员工参与模型

对于希望应用模型的人和组织而言，最佳参与模式是由Tannenbaum和Schmidt（1958）和Sadler（1970）的工作开发的。

它们为领​​导和参与提供了连续性，包括员工角色的增加以及主管和经理在决策过程中的角色逐渐减少。连续体包括这种进展：

• 告诉： 主管做出决定并向员工宣布。主管提供完整的指导。在沟通安全问题，政府法规以及既不需要也不要求员工输入的决策时，Tell非常有用。
• 卖： 主管做出决定，然后试图通过出售决策的积极方面来获得员工的承诺。当需要员工承诺时，销售很有用，但决策不对员工的影响开放。
• 请教： 主管邀请投入决策，同时保留权力以自己做出最终决定。成功咨询的关键是告知员工，在讨论的前端，他们需要他们的意见，但主管保留做出最终决定的权力。当提供意见的人不清楚时，最容易引起员工不满的参与程度。

• 加入： 主管邀请员工与主管做出决定。主管认为他的声音在决策过程中与他们的声音相同。成功加入的关键是主管真正围绕决策建立共识，并愿意保持其影响力与提供意见的其他人的影响力相等。

添加到模型

代表： 主管将决定权交给另一方。成功授权的关键是始终建立反馈循环和流程的时间表。主管还必须分享他对该过程的预期结果的任何“先入为主的画面”。

提高员工参与水平是情境性的。员工参与的数量取决于：

• 这个人的技能和经验，
• 他们对影响他们的工作和决策的因素的了解，以及
• 他们了解自己的工作如何与组织内的其他流程相关联的程度。

您可以有效地让员工参与有关其工作的决策。这些程度的参与告诉您如何最有效地实现这一目标。

参考文献：Tannenbaum，R。和施密特，W。“如何选择领导模式”。 Harvard Business Review，1958,36,95-101。

本文摘自“密歇根州立大学M.E.N.T.O.R.S.手册：每月对话指南#9”。版权所有Susan M. Heathfield和密歇根州立大学，2003-2004。