如何准备第一次战略会议

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战略规划对于刚接触过程的参与者来说既令人兴奋又令人生畏。 “战略”的概念听起来充满异国情调和重要性，虽然这项工作大部分都不是异国情调，但它绝对是至关重要的。对战略有深入的了解将有助于您准备与公司中的其他人一起评估和完善公司的战略目标。

理解战略

战略的本质是选择投资地点，服务对象以及如何竞争和获胜。从乔治日的经典定义：“战略是一系列追求竞争行动的综合行动”，杰克韦尔奇过于简单化：“你选择方向并实施如此苛刻”，策略是选择在哪里成功应用公司的资源为特定的受众服务。在考虑竞争对手时，有人说战略就是用武力来抵抗弱点。

战略的概念可能令人困惑，而且经常使用不当。例如，对公司增长和计划预算的预测都不具有战略意义：

战略不仅仅是财务目标清单。 财务结果是为执行战略而采取的行动的结果。
增长不是一种策略。 在对公司做出一般性陈述时，公司领导有时会错误地使用“策略”。例如，“我们的战略预计每年增长10％”这一说法并未明确表达公司的战略。
战略不是关于预算。 它用于定义执行计划所需的投资并确定其优先级。预算是计划支出和收入的时间和总额的详细清单。

战略不是一个事件。 这是一个动态过程，需要根据市场经验教训不断进行评估和定期改进。许多公司将战略工作归于偶尔的场外或计划会议。
战略不是战术行动“待办事项”清单。 虽然任何战略流程的结果都是一系列协调行动，但它们必须专注于为客户提供服务，开辟新市场和发展竞争优势，而不是列出运营改进。

战略进程

太多的公司陷入了将模板类型方法应用于战略开发的陷阱。一个常见且无效的模板表明公司审查任务，定义未来愿景，然后描述实现该愿景所需的行动。虽然所有这些主题在适当的时候都有价值，但这种模板类型过程的应用产生的策略内容却很少。

适当的战略规划涉及研究，探索和讨论，重点是：

评估公司关于所有主要利益相关方受众的现状，包括客户，供应商，竞争对手和主要合作伙伴
评估公司的独特优势和固有的劣势或弱点
识别和评估市场或新兴技术的新发展，为您的公司提供机会或潜在威胁
评估客户不断变化的需求和业务，并探索公司可能加强，投资或剥离的领域
将上述内容提炼为连贯的分析

基于这项工作，团队必须评估要进行哪些投资以及采取哪些措施来实现战略。这包括评估投资选择;启动新项目;并确定人才，系统和支持资源的关键要求。然后将这些操作提炼成项目计划，描述公司的战略执行计划和流程。

战略的艰巨工作

虽然定义有效的战略似乎相当简单，但确定有意义和可获得的机会并确定如何在竞争激烈或要求苛刻的市场中实现这些机会是一个艰难的过程。战略规划要求对公司的能力进行客观评估，并就实现机遇的最佳方式进行充分的辩论。像生活中的大多数活动一样，规划越彻底，结果就越好。在战略的情况下，计划是一个混乱的思想，观点和自我的过程，必须让位于一个有说服力和商定的计划，以追求服务客户和超越竞争对手。