继承规划与发展的九盒矩阵

使用九盒方法评估和培养人才可以带来一些好处，包括缺乏复杂性。虽然该工具可能很简单，但使用该工具的人的动态却不是。如果一支球队以前从未做过这样的排名练习，不要低估它可能导致的焦虑程度。

定义九盒矩阵

这个九盒矩阵可以帮助雇主确定一批优秀人才，他们可以为内部晋升做好准备。公司知道，从外部获取人才的成本远高于识别具有潜力的内部候选人。

矩阵的九个框提供员工类别描述。管理层必须讨论每个员工并将其分配到矩阵中的相关框。

当团队的所有成员同意哪些员工属于表现最佳的员工时，他们已经成功识别出具有良好晋升潜力的候选人。矩阵的九个框具有描述性标题，例如Core Contributor，Solid Performer或Star。

要了解有关九盒矩阵的性能和潜力及其优点的更多信息，请参阅8使用绩效和潜在的九盒矩阵进行继任规划和领导力发展的原因。

奠定基础

第一次使用九盒方法获得一些帮助。 九个盒子最适合团队，由具有使用该过程经验的人员提供便利。这可以是人力资源人员，OD顾问，负责领导力发展或继任计划的人员，或外部顾问。

一旦团队使用它几次，他们通常可以自己做，但是仍然有助于让某人促进对话，做笔记等。如果你是一名人才管理从业者，试着用专业知识影响某人，雇用某人引导你完成你的第一个，或者至少与某人一起为你做准备。

有一个会前。 在使用之前，浏览九个网格并与您的团队一起处理，以确保他们都理解并支持目的和流程。回顾一下如何填写网格的机制，以及一些假设的例子。

最好提前决定如何评估绩效（如果有的话，使用领导能力模型）以及如何使用特定的潜在标准评估潜力。对于性能，最好使用三年平均值，而不仅仅是一年。预先制定基本规则，尤其是在会议行为和机密性方面。

搞一些准备。 让每位经理为自己的员工填写九箱网格，让协调人收集并整合他们。您还可以要求提供任何其他相关信息，例如当前职位年限，多样性状态或保留风险。

您可以让每个经理绘制他们的直接报告管理员（一次一个级别，以确保您比较苹果和苹果）。然后按级别合并所有名称在一个主组织网格上。

您可以从两到四小时的会议开始，但也期望一到两次后续会议结束。为每个参与者带来合并网格的副本。作为会议主持人或顾问，您可以向会议负责人预览结果并讨论任何潜在的地雷，特别是如果这是第一次与团队合作。

使用方法

让您的团队开始。 在矩阵的1A框中选择某人（最高性能和潜力）更容易，你认为可能几乎没有分歧。请员工的发起人经理解释评估的理由。问很多为什么，然后邀请所有其他人发表评论。

不要急于求成;这个过程因为讨论而有效。一开始看起来似乎很慢，但随着团队越来越熟悉这个过程，速度会有所提升。

建立你的“基准”。 在所有各方都有机会发言之后，如果出现任何协议，那么您就拥有了高性能和潜力的基准（1A），供所有其他人进行比较。如果团队在感知上存在分歧，请询问赞助商经理是否希望根据反馈改变主意，因为他们通常会这样做，但如果没有，请保留。选择另一个员工的名字进行讨论，直到您建立基准。

随着时间的推移讨论尽可能多的名字。 然后，您可以讨论九盒矩阵的1A框中的其余名称，然后移动到边框（1B和2A）。然后移动到3C框，再次，促进对话，以建立另一个低性能和潜力的基准。继续讨论每个人或尽可能多的时间。

讨论每位员工的发展需求和行动。 如果时间允许，或者最有可能在后续会议上，团队可以讨论每个员工的个人发展计划（IDP）。对于继任计划，重点应放在右上角的方框（1A，1B和2A），因为这突出了组织的高潜力池。

作为另一种选择，您可以讨论开发作为评估讨论的一部分，同时讨论该人的优点和缺点。对于表现不佳的人（3C），应该讨论并商定行动计划。

正在进行的维护

每季度跟进一次，以监测发展计划。 如果没有监督和跟进，很有可能发展计划将被忽视或消失。对人才发展有着强烈承诺的组织跟踪其IDP，就像其他任何重要的业务指标一样。通常会完成测量的内容。

每年至少重复一次评估过程。 组织是动态的，人们总是来来往往，对绩效和潜力的看法可能会根据结果和行为而改变。重新审视定期重新评估和更新发展计划的过程非常重要。