基本经理在工作场所的角色
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经理到底做了什么？或许更好的问题是，经理应该怎么做？经理的独特基本角色是什么？彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年的“管理实践”（The Practice of Management）是第一本关于管理作为一种职业的书，它是组织中的一个独特角色。德鲁克的书仍然是学生，有抱负的经理，新经理和经验丰富的高管必读的书。
德鲁克的5个功能
在他的书中，德鲁克将经理的主要目标描述为“让人们富有成效。”为了做到这一点，根据德鲁克的说法，他们需要履行五项职能：
- 制定目标并确定员工需要达到的目标。
- 组织任务，协调他/她的分配，并为合适的人员安排正确的角色。
- 激励和沟通，以便将员工塑造成合作团队，并在组织中不断地向上，向下和传递信息。
- 建立衡量结果和澄清结果的目标和标准，以确保公司朝着正确的方向前进。
- 通过寻找，培训和培养员工这个公司的主要资源来培养人才。
自从德鲁克关于管理的经典着作以来，已有数百本（如果不是数千篇）有关管理和领导力的书籍，但不知何故，50年后，新的和经验丰富的管理者往往缺乏对其角色和基本职能的清晰理解。很多时候，他们的行为就像他们的工作只是一个荣耀的超级个人贡献者（“我刚刚晋升，因为我是我们所做的最好”），甚至更糟糕的是，一个微观管理并且工作在一到两个级别的人他/她应该做什么。
10个角色
尽管德鲁克先生非常尊重，但这里有一份经理的十个重要角色的更新和扩展列表：
雇用伟大的人
一切都从这里开始 - 拥有出色的才能，其余的都很容易。出于某种原因，管理人员在采购，筛选和选择时经常采取捷径，或者过度依赖人力资源或招聘人员，而不是将选择视为他/她工作的关键部分。
绩效管理
“绩效管理”是一个广泛的类别，涵盖了经理工作的人员管理方面。它包括澄清和设定期望和目标，指导，衡量和监控员工的工作，解决绩效问题，提供反馈和认可，指导，开发，培训和绩效评估。根据经理的直接报告数量，这可能占据经理一周的大部分时间。
团队发展
除了个人员工管理和发展之外，经理还负责发展高绩效团队。相互依存的团队通常比独立工作的团队更具生产力。
设定总体方向
经理设定团队或组织的长期和短期方向。这包括愿景，使命，目标和目标 - 换句话说，战略。战略经理花费大量时间思考任务和方向;总是在寻找改变优先事项或重新发明的必要性。当然，他们涉及其他人，包括他们的团队成员，但他们承担最终决策的最终责任。
成为重要的支持团队成员
帕特里克·莱克西尼（Patrick Lencioini）是畅销书“团队的五个功能障碍”的作者，他说“第一队”应该是你的经理团队，而不是你自己的团队。他说，“我们都知道，如果执行团队成员之间有任何日光，最终会导致无法取胜的战斗，那些组织中较低级别的人将被打败。”
做一项独一无二的工作，无论是否应该做什么
几乎每个经理，无论在什么级别，都有自己的个人贡献者责任。级别越高，越少，但即使是CEO也必须做一些无法委派的事情。但是，管理者应该非常小心，确保他们真正做的只是他们可以做的工作，而不是他们喜欢做的工作，擅长或不信任他们的团队。
管理资源
管理人员必须确保团队拥有他们工作所需的资源，同时确保团队不会超支或浪费资源。
改善流程和质量
虽然个人应该对自己的工作质量负责，但管理人员通常最适合查看整个工作流程（部件的总和）并进行调整和改进。
自我发展
管理者不仅要对员工和团队的发展负责 - 他们还要对自己作为经理的发展负责。这包括承担延伸，发展任务，参与管理培训，寻求指导，寻求反馈以及阅读管理和领导力。通过这样做，他们是角色建模持续改进。
沟通信息
他们确保信息从上方，侧面和向上流动。它们永远不是信息高速公路的瓶颈。最后，如果你想知道“领导”在哪里适合经理的角色，那么它贯穿于这十个必需品角色，每个角色都要求领导才能真正有效。领导不是一个单独的“做” - 这是一种存在的方式！
