您的人力资源部门是否有利可图？

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在接受调查的高管中，20％的人目前将人力资源部门作为积极和创新的业务解决方案合作伙伴，另有20％的人认为人力资源部门应继续作为管理开销，仅执行交易工作。然而，60％的高管开始期望人力资源部门与其他部门合作，以提高公司的核心竞争力和竞争优势，更多的人力资源部门正在加紧发展并提供货物。

竞争压力

这种转变正在发生，因为在快速变化的商业世界中存在竞争压力 - 销售，人才和利润的压力。大多数首席执行官（及其首席财务官）要对三个一般但强有力的结果负责：增加收入，产生现金并降低成本。为了专注于这三个问责制，高管们正在放弃那些随着公司寻求留在并发展业务而不再有效的范式。

人力资源部门作为严格的管理开销和资源消费者是合理攻击下的范例之一。交易性人力资源部门的活动，如工资单，福利管理和记录保存，可以轻松外包或数字化，大大节省成本。

我们与已将其当前和过去员工数据库数字化的公司合作。在一家公司，他们淘汰了超过35个五抽屉文件柜（和两个房间），并将它们压缩成适合鞋盒的CD。随着技术的进步，甚至鞋盒作为存储设备也处于危险之中。

人力资源作为收入增强者

对于许多首席执行官和首席财务官来说，人力资源部门作为一个收入增长者需要习惯。这不是他们被教导的方式。

他们对收益更感兴趣并且正在提出适当的问题：公司里面有什么？收入来源的改善在哪里？这如何为我们带来新客户并留住现有客户？企业绩效增强指标的证明在哪里？

一旦他们从有能力的人力资源领导者那里得到了这些问题的可靠答案，CEO们就会迅速改变他们的想法。要回答支付问题，请认识到持续的全公司价值链分析对任何组织的成功至关重要。

在过去十年中，首席执行官们开始要求他们的人力资源部门提供完美的功能性工作，并成为所有其他学科的知识渊博的合作伙伴，以推进公司的业务计划。

个别职业孤岛正在瓦解。金融，销售，营销，运营和人力资源等学科不再作为独立实体存在。它们彼此相互依赖。任何一个链接的弱点都会阻碍其他链接最大化其效率和生产力。

期望已经改变

人力资源实践中的三个新兴概念承担考试。

人力资源部门给组织带来了什么价值？ 许多人力资源团队缺乏愿景，包括他们对组织的价值。人力资源部门的活动是否直接帮助公司实现其广泛的业务目标？

人力资源团队支持或反对业务战略的论据是否可以在决策表中对其他部门主管可信？如何选择和实施人力资源部门战略，使组织中的员工，股东，客户和所有其他利益相关者受益？

人力资源部门为客户产生了什么价值 - 公司产品或服务的最终用户？ 销售和质量不再局限于销售和质量保证团队。

W. Edwards Deming告诉组织，质量和价值必须建立在流程的每一步。人力资源部门不仅根据经理的要求聘请销售人员。人力资源招聘和招聘工作的最终结果是，与新销售人员互动的客户可以从公司获得持续的世界级服务。

人力资源部门与其他部门孤岛分享新员工的质量，以确保公司成为或成为该客户的首选供应商。

人力资源领导者必须具备哪些核心业务能力才能与其他执行团队成为可靠的战略合作伙伴？ 每个公司和每个行业都可以生成自己的团队必须拥有的核心业务技能列表，这些技能超出了他们的个人专长。这个问题变得如此重要，以至于在研究生和本科阶段的商业课程中，新版的组织发展教科书包括有关财务计算和比率，企业社会责任，全球化和主要劳动力多样性挑战等章节。

盈利能力的最大障碍是无知 - 许多人无知公司如何赚钱以及如何实现其目标，以及所有部门孤岛如何相互依存。只有财务人员需要了解财务或营销人员是唯一需要了解营销的人才会迅速消失。在当今的商业环境中，有利可图的组织需要能够使用多学科团队解决复杂问题的高技能员工。

盈利能力

人力资源可以与盈利能力指标挂钩吗？是。以下是三个例子：

一家知名的全球公司组成了一批人力资源专业人士 他们开发了销售，客户服务，锻炼，项目管理，流程改进和领导力发展的流程和培训计划，专注于内部和外部客户的关键性能问题。

通过与运营，销售和客户服务合作，他们成为建立联盟，合作伙伴关系和协议的催化剂。他们的许多努力促成了改善的关系，转化为“首选提供商状态”，从而增加了销售额并降低了成本。所有成本都是通过在创造净收入的同时收取服务费来清算的。

两年后，该人力资源集团的销售额达到400万美元，利润率超过30％，并在每个财政年度末返还给部门预算。

其次，人力资源团队与审计人员合作， 发现过去两年的应收账款周转率从优惠的30天变为45天。他们决定让首席信贷官去。

人力资源工作人员制定了标准，以确定能够将比率从45天减少到30天的候选人。人力资源工作人员推荐了一名候选人。在六个月内，该公司的DSO（销售天数）比率降至35天。

在第三种情况下，在设计和谈判新的医疗保健和401（k）计划时人力资源领导与销售和营销团队合作，确定该计划的成本是否会削弱公司的市场份额和竞争性定价策略。

由此产生的福利计划设计实现了其成本/收益目标，而不会危及公司的市场份额和定价指标。

将人力资源转变为盈利因素

人力资源领导者和首席执行官如何实现转型？以下建议基于这样一种信念，即越多的员工越来越多地参与业务，他们就越能够成为更具生产力的资产。

制定领导力发展计划，包括所有职能学科的实践培训。例如，在生产部门，确定阻碍管理人员实现效率和节约的障碍;
坚持人力资源工作人员接受财务培训，以便他们了解现金流，应收账款，结算周期等的影响。如果您是上市公司，请教他们如何阅读和理解您公司的年度报告或10-k。阅读代理声明总是提供信息 - 即使其中包含的信息被不情愿地揭示，偶尔也会用晦涩难懂的会计术语掩盖;
人力资源部门的员工参与销售策略，客户访问和技术审核。鼓励他们学习质量方法，流程改进技术，条款和条件，以及与供应商和客户的合同谈判。让他们成为流程顾问（必要时对他们进行培训），以便他们可以协助增长计划;
最重要的是，让所有员工对实现为贵公司建立的“关键数字”负责。如果公司陷入破产，一个优秀的人力资源部门就变得无关紧要了。人力资源部门的强大价值在于其对扭转幻灯片的贡献。

将您的HR员工作为完整的业务合作伙伴。他们将通过建立您的底线并成为利润中心的贡献者以及维护他们的传统职责来迎接这一时刻并让您大吃一惊 - 他们两者都会更好。