你准备好在工作中实现敏捷的未来吗？

敏捷，灵活，富有弹性的文字描述了您希望在未来雇用，保留和发展的人。他们描述了在激烈竞争，快速变化的市场，客户，产品，交付系统和服务时期将蓬勃发展的组织文化。

如果您重视自己的职业生涯以及您对组织的竞争力和成功的贡献，他们会向您描述。

敏捷或变革就绪的组织可以快速适应不断变化的环境;它准备好了。它可以瞬间响应不断变化的客户需求。敏捷组织快速创新，并立即根据客户需求定制产品和服务。

它以前所未有的方式与供应商和客户共享信息。敏捷组织将员工，承包商，客户和供应商集成在一起，以分享知识和技能。

敏捷的例子

在医疗保健中心，这可能意味着为所有想要他们的患者安排当天预约。在制造公司中，一种基本产品以十种不同的方式运输，以匹配客户在收到产品时的使用方式。

在人力资源办公室，临时帮助公司代表可能会在您的站点工作，以筛选，面试和雇用员工。您的员工可以将福利信息和更改直接输入由您将福利管理外包给的公司提供的网站。

在制造公司，您可以去供应商参加看板（持续改进）活动，以改善提供原材料的工作流程。

在一家保险公司，所有销售您产品的独立经纪人都可以进入并访问网络数据库中的所有信息。在银行中，每个一线员工都经过交叉培训，可以完成每项客户服务，包括接受存款，贷款申请审查和存款证明投资。

人力资源和敏捷

想想这个世界。您的组织是否已经走上了这条道路？或者，你需要帮助推动它朝这个方向发展吗？想想那些在这种环境中最成功的人。

作为一名人力资源专业人士，您如何确保您的组织能够吸引并留住富有弹性，灵活，灵活，适应性强的人才？

除了管理变革之外，本文将开始探讨如何帮助您当前的员工发展这种能力。我们将了解工作环境，组织和气候，使您能够为未来所需的劳动力做出贡献。

康奈尔大学约翰逊管理研究生院动态组织领导中心副院长兼执行董事Richard A. Shafer对“HR Magazine”（第44卷，第11期）中的传统人力资源组织和结构提出了挑战。

“这种敏捷化的举措将为人力资源职能创造新的角色，”他写道。 “在许多组织中，现有的人力资源系统是创建敏捷工作力量的主要障碍。在大多数情况下，人力资源系统旨在减少变异性并使行为标准化，而不是为了促进灵活性和适应性行为。“

他预测人力资源组织将变得更小。

“将改变招聘标准和流程以反映敏捷属性……将取消职位描述，并重新设计薪酬体系，以便为企业范围内的结果支付相对较高的费用，而对个人结果则相对较少。”

作为一名专业人士，您的工作是创建一个组织，通过建立您雇佣的人员的能力来不断建立自己的能力。

敏捷组织中的管理

将人员与信息，客户以及做出知识决策的能力分开的多层管理将无法在您的敏捷未来中发挥作用。那些想要做一份工作，做出有限决定，不冒险，并将每一项挑战都交给他们的主管的人也不会。

作为理想环境中的管理者，每当您做出可以由知道的人，与情况的接近度和需求做出决定时，您就剥夺了该人的成长机会。你破坏了员工的能力。

在这种环境中，方向和重点由领导者提供，他们在整个工作场所，每天，不间断和始终如一地推动和传达组织的战略愿景。人们将这一愿景内化并开展工作以最大限度地实现其目标。

此外，如果您仍然专注于满足客户需求，提供高质量的产品，按时满足要求，以客户愿意支付的价格，您就会落后于学习曲线。

ODR公司首席执行官Daryl R. Conner在“国家生产力评估”（1998年秋季）上发表的“如何创建敏捷组织”中表示，

“客户服务的决定性时刻不是在表达既定需求时，而是在意外需求实现过夜的时候。”

Conner引用了灵活组织的三个关键特征。这些组织：

1.只雇用敏捷员工。康纳认为，团队中的人员比团队的结构或任务更重要。

“当你的组织人员配备灵活时，”他说，“你的80％的资源应该用于雇用已经倾向于所需属性的人，然后培训和指导他们以进一步扩展他们的能力。不应该将超过20％的资源用于帮助那些表示愿意违背自己的直觉和偏见并试图发展全新倾向的人……“变得敏捷和富有弹性。

2.理解控制和弹性的相互作用。引入更改时，弹性人员通常会更好地处理更改。对于习惯于不断变化的人来说，它更好地整合，并且不会被公告或请求所惊讶。

3.围绕处理歧义建立核心竞争力。处理变革的人最有效地认识到变化可能是可怕的，也许是令人不愉快的，并且总是需要与他们不同的东西。尽管如此，他们仍然坚持到现场并有效履行其工作职责。

人力资源部门对敏捷性和管理者做出的人力资源职能的贡献

人力资源职能对灵活，灵活，富有弹性的人员的雇用和发展的贡献至关重要。您可以设计或管理大多数有助于提高敏捷性的组织系统。

• 创建选择，测试和招聘标准，以识别多样化，有弹性，灵活的人。
• 提供强调组织愿景和敏捷期望的方向。
• 协助并指导领导者传达愿景，设计消除障碍的工作环境，不再强调等级控制，强调授权，并使人们直接与客户和供应商联系。
• 创建灵活的职位描述，定期更改以满足组织需求。考虑使用工作计划方法，因此员工负责监控其核心工作职能和目标。

• 为人们提供跨机构甚至虚拟团队的工作机会，解决问题或抓住新机遇。
• 创造一个环境，在这个环境中，发展个人能力和阅读的各种想法，培训和教育是常态。
• 让人们对他们的结果负责。对于满足和未实现的目标会产生影响。
• 推动决策制定，跨越整个组织，以及整个组织，因此人们在采取行动之前不会等待决策。
• 设计一个反馈系统，提供持续的日常反馈，让人们随时了解他们的工作方式。投入时间来创建基于能力的，单独计划和协商的，基于结果的绩效反馈系统。消除传统的绩效评估。

• 奖励那些产生对组织产生广泛影响的结果的人。奖励结果和影响，而不是长寿或资历。奖励，至少每季度一次。考虑分享利润。
• 关于贡献和影响的基础促销。
• 鼓励智能冒险和公开讨论，甚至是对不同想法和观点的一些冲突。避免集体思维来维持关系。
• 教练经理处理他们自己的人事问题，而不是为他们处理。您可以构建自己的能力，从而构建整个组织的能力。

建立这种劳动力和工作环境的人力资源经理的回报是巨大的。您直接影响组织的底线，并且可能会影响整体战略愿景。您的价值与管理职能部门的人员相当。

人力资源世界正在发生变化最近，在密歇根州底特律市一份人力资源总监的工作描述中，它指出，将工作视为行政和政策制定的人力资源传统主义者不需要申请。

该公司只希望申请人能够并且能够在最高，最重要的战略层面为公司提供建议。你愿意在这张桌子上占据一席之地吗？现在是所有愿意申请的人的未来。