如何重组您的部门或公司

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一个关键人物已离开

它留下了空白，并有机会质疑现有的结构。这与管理教科书告诉你的不同，组织结构图通常是围绕个人建立的，而不是“职位”。当一个关键人员离开时，这个职位应该保留。

有问题

其中包括效率低下，人才不匹配，角色不足，工作量不平衡以及其他运营问题。工作没有完成，或者做得不好。

抓住新机遇是必需的

一个例如，一个新的市场，产品或服务，您当前的结构不是为了支持您的新业务目标而设计的。

虽然这些都是很好的理由，但重要的是考虑将重组作为一种可能的替代方案。通常会有很多破坏性的方法来实现相同的目标。

谁应该参与重组？

如果仅涉及该部门的领导者，则错失了关键输入和支持的机会。另一方面，如果涉及整个公司，转型可能过于缓慢，自私自利的利益受阻。最好的选择是找到一个由领导者和一小组值得信赖的顾问组成的中间立场。这些人通常是对新公司的立场有足够信心，将自己的利益放在一边的人。

组织变革的过程

虽然没有关于重组如何展开的完美科学，但这里有一些指示：

从战略开始

了解组织或团队的发展方向至关重要。例如，什么是重要的，什么不是，具体的目标是什么？虽然这听起来很明显，但这是一个经常被忽视的步骤。如果您对策略感到困难，那么在重组组织结构图之前，请先了解如何创建策略。请记住，结构始终遵循策略。

制定标准

列出您要解决的问题以及您正在寻找的机会。接下来，根据优先级对每个高，中或低进行评级。它将成为您用来评估设计方案和衡量成功的标准。

开发和评估设计方案

很多团队都爱上了一个想法，然后把所有的时间花在试图证明这个想法或完善它上面。相反，提出三到四个想法并根据您的标准对其进行排名。请记住，没有任何选择是完美的。总是存在权衡和风险。您只需选择最佳的一个并制定行动计划以降低风险。

使用场景测试最终设计

花时间通过讨论各种业务流程在新结构中的工作方式来测试设计。这些“假设”讨论有助于微调结构并澄清角色。

“改变领导力”的含义

在进行任何改变之前，你需要做好功课，一个好的起点就是回顾“十大领导变革模式”。

沟通的价值与团队参与

沟通不是关于变革或其他任何事情的单向公告。如果您不仅要分享“什么”和“为什么”，而是解释您的替代方案，那么包括员工在内的利益相关者更有可能加入进来没有考虑和为什么。让利益相关者知道您意识到没有一个完美的选择，并承认您的计划的潜在缺点。这种坦率，开放的对话和真实性比试图将您的改变想法“出售”作为完美的解决方案更好。

如果您像对待聪明的成年人一样对待您，那么您所表现出来的尊重以及利益相关者的支持将会得到回报。

不要指望人们理解它或立即购买它;机会是，你最初没有（参见“马拉松效应”）。

一旦你与必要的人沟通，不要害羞地寻求他们的帮助。人们会支持他们帮助创建的东西是人性，虽然您的团队可能没有机会创建新的组织结构，但他们可以在实施新结构方面发挥重要作用。这是您获得有价值的投入以调整新结构的另一个机会。

重组总是具有破坏性，充满挑战和风险。它们永远不应掉以轻心，并且应始终保质期至少为五年。如果您遵循这些指导原则，您将有更好的机会实现目标并最大限度地减少干扰和焦虑。