调查是管理变革的第二步

您或您的员工子集已经完成了管理变更，启动的第一步中建议的操作，并确定了所需更改的一般方向以及实现这些更改的第一步。

在管理变更，调查的第二步中，员工会探索他们所需的变更，变更的后果以及管理组织内变更所需的步骤。

在调查阶段，变更代理（或领导变更工作的员工组）收集有关问题和潜在改进或解决方案的信息。他们在实施变革后阐明了对未来的愿景。完成调查阶段后，变更的参与者应该知道以下答案：

• 绩效差距或问题相对于期望绩效的程度和影响。
• 组织是否可能因更改选项而获得所需的性能。
• 关于缩小差距的替代方案的信息，包括对当前系统和新技术，流程和系统的修改。
• 确定的解决方案是否能解决问题或改进系统。
• 如果需要外部资源来协助规划和实施已确定的变更。

在调查阶段，领导和支持拟议变更的员工应参与这些活动。

• 参加会议，贸易展览，研讨会和课程，深入探讨具体的选择和替代方案。
• 参加用户组或访问已实施全部或部分计划解决方案或改进的其他组织。
• 邀请供应商深入讨论他们的潜在解决方案和产品。
• 继续阅读并查看特定技术或系统解决方案。
• 评估组织中任何潜在变更的影响。
• 选择评估团队以确定变更，改进或解决方案的具体要求或标准。

调查阶段的其他步骤

希望实施变更的员工的其他几项行动应该在管理变革的调查阶段进行。员工需要评估组织是否准备好进行变革。他们还需要识别和考虑有助于他们推动变革的力量以及阻碍团队进行变革的力量。

组织准备变革

在调查阶段，支持和领导变革的变革代理人或员工必须确定您的组织对变革的准备程度。通过对话，观察行为，进行文化行走以及评估员工对当前系统或做事方式感到沮丧的程度，非正式地确定变革的组织准备。

一些研究人员定义了这一特征，也可以购买仪器以进一步评估您的组织是否准备好改变或恢复。

利用力场分析

库尔特·勒温（Kurt Lewin）认为，组织行为是一系列作用于组织的力量的结果。其中一些力量是内在的;其他人是外在的。一些力量驱动了所需的变化，一些力量反对变化。

要使组织发生变化，驱动力与约束力之间必然存在不平衡。这就是所谓的 解冻 组织。它以三种方式发生：

• 增加驱动力。
• 减少约束力。
• 减小约束力并增加驱动力。

通常，这第一阶段的变化是最困难的。很难忘掉旧的和舒适的做事方式。然而，解冻后，变化成为可能。

分析驱动力并寻求最小化约束力需要在组织的各个层面进行大量对话。通常，当高级领导人试图实施变革时，他们发现他们最大的约束力是他们的中层管理团队的成员。

因此，您需要在变更管理的调查阶段投入大量精力，帮助组织的各个层面看到其中的内容，以便他们支持并推进所需的变更。通过这种方式，您可以最大限度地减少可能破坏任何改变努力的阻力。

请参阅变更管理阶段。

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