有尊严地缩小业务规模

别搞错了：缩小尺寸非常困难。它对管理团队的所有资源征税，包括商业头脑和人性。没有人期待缩小规模。也许这就是为什么许多其他一流企业高管缩减规模如此糟糕的原因。他们忽略了所有指向裁员的迹象，直到为时已太晚才能做出足够的计划;然后必须立即采取行动，以减少超额员工的财务流失。

必须解雇的极其困难的决定，给予多少通知，遣散费的数额，以及公司将帮助下岗员工找到另一份工作的程度，给予的关注不够。这些是关键决策，与组织的未来一样，与下岗员工的未来一样。

那会发生什么？这些决定交给法律部门，其主要目的是降低诉讼风险，而不是保护组织的士气和知识资本。因此，缩减规模通常是以轻快，无情的效率执行，使下岗员工生气，幸存的员工感到无助和失去动力。

无助是高成就的敌人。它产生了一种退出，厌恶风险的决策，严重受损的士气和过度指责的工作环境。所有这些都束缚了一个现在迫切需要出类拔萃的组织。

避免缩小规模的陷阱

缩小规模的方法比比皆是。减少诸如随后的违规行为是很常见的;它们效率低下且非常危险。

允许法律关注设计裁员

大多数公司律师会建议在所有部门的最后雇用，首次解雇的基础上裁员。例如，在法庭上最明确可辩解的缩小规模的方法是在仅限资历的基础上裁减所有部门中10％的雇员。这样，没有员工可以声称他或她因歧视原因被解雇。

此外，律师建议不要对离职员工或幸存者说出绝对必要的内容。此谨慎旨在保护公司不会做出任何未经保留的隐含或明确承诺。通过严格编写关于裁员的说法，该公司正在保护自己免受经理的口头滑倒，而这些经理本身就不得不释放有价值的员工。

这种方法可能从法律角度来看是成功的，但不一定来自组织健康的更大和更重要的关注。首先，在不同部门之间按比例裁员是不合理的。会计如何能够应对与人力资源相同的更少员工比例？

可能是一个部门可以外部化而另一个部门完好无损？决定每个部门裁员的人数应该基于对业务需求的分析，而不是任意统计。

严格按照资历来裁员的概念也是不合理的。裁员的选择应基于工作的重新分配，而不是雇用个别雇员的日期。有时，18个月的员工拥有的技能远比拥有18年资历的员工更有价值。

给尽可能少的通知

出于恐惧和内疚，许多高管选择尽可能少地预警员工即将裁员或缩减规模。管理人员担心，如果员工提前知道他们的命运，他们可能会变得士气低落，没有生产力 - 他们甚至可能破坏业务。但是，没有文件证据表明提前通知裁员会增加员工破坏的发生率。

然而，缺乏关于缩小规模的预先通知确实极大地增加了幸存工人对管理的不信任。信任基于相互尊重。当员工在没有他们的知识或输入的情况下发现正在酿造的东西时（当第一个人被释放时他们会发现），他们看到公然不尊重他们的诚信，破坏了信任。通过不向员工提供可能对他们规划自己生活有极大帮助的信息，管理层开始出现一种不信任和无助的循环，这种循环可能非常具有破坏性，需要数年才能纠正。

之后表演好像什么都没发生

许多管理人员认为，在裁员之后，对此越少越好。幸运的是，每个人都会忘记并继续前进。为什么要让过去活着？现实情况是，幸存的员工会谈论管理团队是否做到了。

公司越是试图压制这些讨论并表现得好像什么也没发生过，讨论就越具有颠覆性。无论管理层是否这样做，剩余的员工都会因发生的事情而行事。

如果允许经理和员工自由地说出发生的事情，那么从裁员中恢复的速度就会大大加快。事实上，对于幸存员工团队来说，这是一个很好的机会，可以团结起来，重新建立联系。

当管理层拒绝承认实际发生的事情时，它似乎显得无情，给员工带来无助感。如果管理层即使事后也不会谈论它，它还隐藏着什么呢？

有效缩小规模

当面对一个没有以最佳效率运作并且认为需要裁员的组织时，需要记住一些关键原则。遵守这些原则并不能完全消除缩小规模的危险，但它们将有助于避免计划不周的裁员的常见陷阱。

确定问题是人太多还是利润太少

在任何裁员之前要提出的关键第一个问题是：是否需要因为员工太多或利润太少而导致裁员？如果利润太少，这是贵公司尚未准备好进行裁员的第一个警告信号。

仅仅作为削减成本的措施使用裁员是完全愚蠢的：通过倾销员工来抛弃宝贵的人才和组织学习只会让情况变得更糟。当您的企业缺乏收入时，消除智力资本从而降低剩余资源的效率以及未来增长的潜力并不是解决方案。

如果答案太多，那么您就已经开始了一个经过深思熟虑的变革战略。要合法地确定您是否有太多员工，请查看组织的业务计划，而不是其员工人数。您将提供哪些产品和服务？哪些产品和服务可能有利可图？

运营新组织需要什么样的人才？这些问题将帮助您规划裁员后的未来。这些问题将使缩小规模的不可避免的负面影响迅速转变为价值和效率的正增长。

确定后裁员公司将会是什么样子

在裁员执行之前，对公司有明确，明确的愿景是必不可少的。管理层应该知道它想要完成什么，重点将放在新组织上，以及需要什么样的员工。

如果没有根据对未来的明确愿景进行指导，新组织可能会继续发展一些最初产生裁员需求的相同问题。不幸的是，许多管理者低估了旧组织重新重现同样问题的势头。

除非整个管理团队对新公司有明确的共同愿景，否则过去可能会破坏未来并创造一个反复裁员的循环，而组织效率几乎没有提高。

始终尊重人的尊严

许多执行不力的裁员所采用的方法都像对待孩子一样对待员工。信息被隐瞒和发放。管理人员对员工的控制权受到侵犯。人力资源代表从一次安静的会议到另一次会议匆匆忙忙。

管理层如何对待下岗员工是如何对剩余员工进行替代性处理的 - 您在裁员中所做的一切都是在舞台上完成的，每个人都在观察。如何解雇下岗员工是幸存的员工认为他们可能会得到对待。

为什么这很重要？因为成功规划新组织将使其继续发展并改善其结果。你必须保留那些优秀的人才，他们也是最适合其他组织的员工。

当他们看到公司对待下岗员工的待遇不佳时，他们会开始寻找一个更好的工作场所，担心他们的头脑将会紧随其后。

尊重法律

虽然重要的是不允许法律部门设计裁员，但重要的是你尊重就业法。在不同的国家，此类法律包括与公民权利，年龄歧视，残疾，工作调整和再培训相关的权利。这些法律很重要，应该根据他们的意图以及他们开出的或禁止的内容予以尊重。

如果您已根据业务需求计划裁员，而不是计算员工或资历，那么您应该毫无法律地维护法律。当您的裁员基于业务需求以外的其他因素时，您几乎总会遇到法律问题。

好例子

在BB&T金融公司和南方国家公司合并期间，通过战略性地使用招聘冻结来消除多余的职位。惠普实施了一项所谓的两周计划，要求所有员工每两周免费休息一天，直到业务收入增加。

缩小规模的不良例子

斯科特纸业在20世纪90年代中期裁员10,500名员工。在接下来的几年里，斯科特无法推出任何新产品，并且盈利能力大幅下降，直到它最终被竞争对手金伯利 - 克拉克收购。

让它发生

成功缩小规模非常困难。以下想法有助于将思维集中在考虑此类举措的任何人身上。

• 尊重所有员工。
• 沟通太多而不是隐瞒信息。
• 研究适用法律并遵循立法精神。
• 之后，给员工心理空间接受，并讨论发生了什么。

结论

在计划裁员时要记住两个重要因素：尊重员工的尊严和业务规划。从邮件室到董事会会议室，没有人喜欢缩小规模;但是，当需要减少人员时，就可以通过解决问题并使组织擅长的方式实现裁员。

** Alan Downs是一名管理心理学家和顾问，专门从事战略性人力资源规划，帮助企业高管发挥最大潜力。他撰写了几本书，包括AMACOM的书 公司执行 （1995年），在缩小规模方面备受好评的曝光， 七大管理奇迹 （Prentice Hall，1998），和 无所畏惧的行政人员 （AMACOM 2000）。

Downs广泛受到报纸，电视和电台广播的采访。他还撰写了许多全国性报纸和贸易出版物的管理主题，包括 管理评审 和 整个董事会.