项目管理的范围，风险和假设

R ë æ l ē å ß é T h è T r ū ñ k M œ ñ k ê y

在项目管理中，范围是定义项目范围的边界集。范围描述了由于项目计划而将要交付给客户的内容。

了解范围允许项目经理和项目团队了解项目边界内外的内容。如果某些东西“不在范围内”，则不会将其纳入项目的规划工作中。属于范围声明范围内的活动被视为“在范围内”，并在计划和预算中进行说明。如果活动超出界限，则被视为“超出范围”且未计划。

无论您是项目经理还是项目团队的一员，您都需要考虑是否有什么在范围内或超出范围。例如，假设客户要求您构建网站。在概述项目的范围（或设置边界）时，您将以下项目指定为范围内：

在项目过程中，客户要求您提供公司的视频概述。视频未在项目范围内指定，因此超出了范围。虽然您可能乐意为视频工作收取额外费用，但这需要修改项目的范围，成本和时间估算。

如果没有明确和商定的范围文档，视频问题可能会在您的团队和客户代表之间产生争议。明确的范围说明允许您化解情况并以有序的方式处理变更。

那么如何确定范围内或范围外的内容？您首先要根据与客户或项目所有者的讨论概述您目前所知道的项目的所有详细信息。然后，您将需要做出关键假设，以推动考虑进入或超出范围。

在你生命中的某些时刻，你可能会被告知，“永远不要做出假设。”然而，在项目管理中做出假设是一项日常活动。假设可帮助您定义范围和风险，并对时间和成本的估算进行微调。当然，记录和验证您的假设至关重要。

考虑一些简单的事情，例如创建一本书。假设你的朋友有一本关于咖啡桌书的想法，并要求你管理这个项目。他的第一个请求是预算，以便他可以获得资金。在您定义范围时，很明显您的朋友不确定许多细节，包括页数，图像包含，封面样式以及要用于页面的纸张重量。

由于所有这些因素都会影响成本和生产复杂性，因此您必须对规范做出假设，并将这些假设验证为您的朋友可接受或不可接受。经过进一步讨论，你的朋友告诉你他计划在书中加入50张照片。您可以根据50幅图像作出假设，或者预计这个数字会随着时间的推移而增加，您可以假设图像之间会有75-90页。

您可以看到假设如何直接影响计划。例如，假设您在公园领导项目涉及建立秋千。在设置项目时，您将获得预算和指定的团队成员，其中一人负责材料。在您创建日程表时，您会在水泥到达时询问负责材料的人员。这个人回答说他不确定什么时候水泥会到达，但他相信它会在6月1日到6月10日之间。

在建立范围和时间表时，您假设水泥将在6月10日之前到达。此示例显示了做出假设的两个好处。

第一个好处是，不迟于6月10日接收水泥的假设允许您计划依赖水泥到达的活动。第二个好处是它为材料负责人提供了交付水泥的最后期限，然后他可以将其转发给他的供应商。它无意中设定了项目向前推进的关键期限。

做出假设设定基准，这些基准通常在项目期间重新审视，以帮助项目团队在预算范围内按时完成。但是当假设错误时会发生什么？这就是风险发挥作用的地方。

一旦您构建了范围并确定了范围和估计背后的假设，您将需要开始评估风险区域。项目管理中的风险与现实世界中的风险相同;这是一种可能造成伤害的危险或机会。

所有项目都包含风险，如果您是项目经理或项目所有者，您不仅有责任预测风险，而且还应该将这些风险的潜在影响传达给项目团队并准备降低风险。

风险程度不同。有时风险只是意味着项目运行方式略有不同或意外转变。但是，在某些情况下，风险可能导致灾难性后果，从而使您的项目处于领先地位。

让我们使用上面的水泥示例中的游乐场场景。其中一个风险是水泥在6月10日的假设日期之前没有到达。这种风险的潜在影响是什么？由于这个问题，水泥浇注后的所有后续活动都会延迟。

风险也可能是积极的。如果水泥出现的时间早于预期，请考虑对项目的影响。虽然这似乎是一个积极的结果，但它仍然会对项目中所有其他步骤的时间和顺序产生问题。

项目经理与他们的项目团队合作，进行头脑风暴并识别潜在风险。他们将该过程更进一步，并研究风险的潜在严重性及其发生的可能性。此外，他们确定那些最适合识别风险何时发生的人，并制定商定的风险缓解计划。

许多公司都有详细的风险模板，他们随着时间的推移和其他项目的经验而开发。一些行业编制了风险简介，用作风险分析的起点。许多行业也对风险规划进行了非常详细的统计分析。