为什么高管需要绩效发展计划

当一个组织采用一种方法来实现某个特定目标时，一个常见问题就是管理层是否需要参与该过程。在绩效发展规划和最终文件（绩效发展计划（PDP））的实例中，行政领导者是关键参与者。

高管们为他们的报告人员建模如何制定绩效发展计划（PDP）。他们创建了一个框架，所有部门成员的目标和期望将从该框架中流动。高管们展示了绩效发展规划会议如何能够最有效地参与，授权和让参与者对其承诺，成就和贡献负责。

管理人员在一段时间内给予报告人员礼貌，在此期间，他们的注意力主要集中在员工的发展，目标，梦想，需求和成就上。

最重要的是，在执行PDP中记录的绩效发展计划是一种鼓励高管将他们的责任和持续的个人和职业发展保持在最前沿的方法。由于未能执行部门计划或实现团队目标，行政人员责备员工是不恰当的。最终，行政领导对所有发生的事情负责，并对其责任范围内的所有事情负责。 PDP记录了这个过程和期望。

所以，是的，人力资源从业者需要支持高管参与PDP。高级经理的PDP会不会像其他员工那样？不必要。但是，它存在的事实和高管参与这一关键过程无疑具有重要意义。毕竟，为什么PDP存在？他们存在于员工：

• 以可理解，可衡量，具体和文件责任的格式接收方向，
• 确切地知道对他们的期望，
• 有责任实现这些期望，
• 继续发展和发展他们的人际关系和专业技能，
• 从一个对他们很重要的人 - 他们的老板，和他们 - 定期收集关注他们的表现并进行个人关注和反馈
• 为公司提供有关员工贡献和绩效的必要书面文件。

请记住，永远是员工不按照您的意愿行事的首要原因是：他们不确定您希望他们做什么。您可以看到为什么PDP可能是答案。你也不喜欢这个具体的工作框架吗？

关于行政人员参与期望的故事

我来告诉你一个故事。

曾几何时，在底特律一家制造公司的执行办公室，一位CEO问了一个众所周知的问题，即行政领导人一直都在问这个问题。他说，“为什么我要做我要求我的人做的事情？他们为什么不按我说的去做？“这是我第一次遇到这个问题。而且，这是我长期不喜欢经理人经常使用的表达的开始 - 我的员工 - 想一下这一点。 “我的人。

它来自于一个在条款开始流行之前就理解并重视员工敬业度和授权能力的人。他雇了我帮他搞清楚。但是，他努力以一种赋权，参与的方式经营他的公司，并向他的员工发出了复杂的信息，因为他希望这些规则不适用于他。

他后来将他的公司卖给了一个数亿美元的企业，并将其所有员工称为“员工”。该采购公司聘请了一位世界知名顾问，帮助整合其购买公司的文化，早在“文化“或”兼并和收购“普遍使用。

其员工（阅读副总裁）在他们的名片上有“联系人”，但没有人忘记了 - 客户也没有 - 他们真的是“xxx的副总裁。”这家企业集团后来破产，成为其过度扩张的野心的牺牲品并且它未能执行。我最初的首席执行官，对环境有直觉理解的人，能让人们做出贡献吗？他现在退休了，他花时间在各个湖泊之家，在世界各地喷射，并在佛罗里达州组织高尔夫锦标赛。

我告诉你这个故事，是三十多年咨询中的众多故事之一，以强调一个古老的困境。首席执行官和行政领导必须做好对员工有利的事情，或者员工应该按照他们的意思行事吗？在组织采用的任何变更中，这个问题仍然是最重要的。行政领导必须“说说话”，还是他们认可的事实会使他们不参与？

让我们继续以绩效发展规划为例。行政领导是否需要PDP。这就是行政领导者需要绩效发展计划（PDP）的原因。

高管为什么需要绩效发展计划（PDP）

早些时候，高管参与任何变革过程，特别是PDP的原因得到了解决。以下是有关高管和PDP的其他想法。

• 当高管们“说说话”时，任何过程都会更强大，更有力地被接受。
• 员工的PDP建立在执行者PDP的目标之上，并且源于其目标。执行“拥有”的可靠部门计划将起到类似的作用，但不能实现PDP流程的其他目标。
• PDP有四个目的。

  - 他们为四分之一到一年的时间段（部门计划）提供书面目标和成就期望。

  - 他们为参与者提供书面的发展目标，涵盖管理发展主题，提高管理人员在领导和管理人员方面的技能（提高沟通透明度，展示建立信任的行为，表现得好像您有信心报告员工将成功并删除障碍，提供明确的方向和可衡量的期望）。

  这些管理发展目标有助于管理人员创造一个能够从员工那里获得最佳贡献的环境。这些技能是在管理培训和发展课程和研讨会中发展起来的;通过研讨会，网络研讨会，播客和文章进行在线教育;读;日常实践; 360度反馈;并通过相关同事和老板的指导和反馈。

  - 一般而言，PDP目标使管理人员能够专注于他或她的整体持续发展。 （软件开发有哪些新的最佳实践？什么样的营销策略可以帮助产品在社交媒体中传播？什么部门组织最有效的沟通？）这些目标可以通过参加会议，贸易展览，状态来填补商业高级管理人员研讨会，行政圆桌会议，阅读和参与专业组织。

  - 对PDP目标的审查使得管理人员可以花时间与老板讨论他们自己附近和亲爱的主题。这保证了每年四次的互动，专注于培养高管的优势和贡献能力。通过参与此讨论，管理人员从他们的老板那里学习如何为他们自己的报告人员建立流程模型。

虽然高管可能不愿意参与绩效发展规划过程，但他们的参与为整个公司范围内的流程接受奠定了基础和基调。如果执行领导者有PDP并且他或她与报告经理会面以开发他们的PDP，那么您可以确信组织中的其他员工也将拥有PDP。

并且，请记住员工想要PDP。他们想知道你的期望;他们希望明确他们应该完成的任务。当他们实现PDP目标时，他们需要您的时间和认可。似乎组织对PDP的普遍采用和承诺是每个人的胜利 - 包括您最重要的成员 - 您的客户。