5项目和业务之间的差异

你在做一个项目吗？或者您正在为您的企业日常运营做些什么？

当我与团队成员交谈时，他们经常告诉我他们不确定他们是在做项目还是像往常一样工作。两者都是组织中必需的并且同样有效，但它有助于了解您正在处理的内容，以便您可以更好地了解它在组织中的适用位置。

项目工作与常规业务（通常缩写为BAU）工作之间存在五个主要差异。

改变与识别业务

首先，处理变更的方式不同。

常规业务运营业务。他们保持灯光，为客户服务并击中目标。 BAU团队也是第一个知道现有流程何时不起作用且不再有用的团队。当发生这种情况时，BAU团队确定需要改变。

作为战略评估的一部分，经理可以建议单位需要做出哪些改变才能实现目标。或者团队成员可以提出改变建议。另一方面，您可能会有一个由高级经理制作的完整商业案例，以提供帮助其部门达到年度目标所需的变更。

这不仅仅是简化业务流程。那些在BAU工作的人也可能意识到变化是必不可少的，因为监管框架的变化或作为组织竞争格局的一部分。前线员工致力于提供战略，并且知道实现目标的不同之处。

另一方面，项目有助于实现所有这些变化。项目使用项目管理为BAU功能提供变更。我们将进一步阐明项目管理。项目组织致力于提供BAU团队已经确定的变更。一旦项目经过审批流程（通常是商业案例和高级管理层批准），就会发生这种情况。

这并不是说项目角色的人不能建议改进业务实践，但他们将在他们作为员工的角色而不是作为项目角色的一部分这样做。

这种分裂，你也会听到总结为“改变业务，经营业务”，在项目结束时也是显而易见的。项目实施的变更是提供输出。这可能是一个新软件，建筑物，新服务或其他东西。 BAU团队负责接受并充分利用它来提供福利。换句话说，该项目提供了获得收益的能力，BAU运营部门利用该能力获得收益。

管理与减轻风险

为了使常规功能有效，您会发现BAU团队寻求降低运营风险。将不确定性从业务中解放出来以获得更好的组织稳定性和可重复的流程是一件好事。

由于其独特性和不确定性，项目需要一定的风险因素。该公司只是通过做一个项目来实现对未知领域的一次飞跃，因为它引入了变革并提供了以前不存在的东西。

因此，项目团队以与BAU团队不同的方式处理风险。项目经理寻求管理风险 - 无论是积极的还是消极的 - 以获得最佳结果。这可能包括降低风险以试图限制其发生的可能性，但它也包括其他风险管理策略。您不可能永远消除项目的风险，但是您可以为BAU工作的良好运营原因做到这一点。

一个是时间限制，另一个是正在进行中

项目有开始，中间和结束日期，并且是一次性事件。这是项目生命周期。事实上，项目最具特色的是它完成了。在此期间，项目经理和团队负责该项目。最后，团队解散了。

BAU不会停止并且正在进行中。当然，如果业务不再需要，您可以关闭某个功能或停止流程 - 尽管这可以作为项目进行管理！ BAU功能产生正在进行的工作，没有可预见的结束日期。

资本化或不资本化

项目可以资本化，而BAU通常不会 - 您依靠正常工作的持续业务的运营费用。换句话说，项目和其他任务的会计处理是不同的。

项目资金通常涉及将资产投入使用 - 这意味着成本可以资本化。在某些情况下，根据您在世界的哪个地方以及您当地的会计法规，您甚至可以将项目成本降低到该线以下。

BAU成本通常被视为运营支出（运营支出），并在公司的损益账户中进行跟踪。

一般而言，项目资金和商业资金是一个非常专业的领域，所以在判断贵组织应该和不应该资本化的内容之前，最好先征询财务专家的意见。会计规则因国家而异，甚至是个别企业具有特定流程和工作方式的组织。

如有疑问，请随时查看！

跨功能与功能团队

最后，项目团队的构成有很大差异。项目往往涉及多学科专家团队聚集在一起，以提供特定的产出。了解如何激励项目团队非常重要，因为并非所有人都可以在一开始就了解具体目标。如果人们没有清楚地了解他们正在做什么，那么他们往往不会做最好的工作。

项目团队由充当特定角色的人员组成。这些不是职称，而是项目中具有不同职责的职位。项目团队的主要角色是：

• 项目资助
• 专案经理
• 高级供应商（负责开展工作的组织，可以是IT或外部承包商或供应商等内部团队）
• 客户（可以是内部客户，例如不同的部门经理，或者在客户服务组织中，您为其提供项目的客户）
• 主题专家（在项目期间或者使用他们的专业知识为项目成功做出贡献的部分人员带入团队）。

了解有关项目团队中角色的更多信息。

另一方面，BAU的工作由职能团队管理。他们本身就是专家，但作为一个部门组合在一起。与项目团队相比，其他部门的跨职能重叠通常较少。

通常很清楚BAU团队应该做些什么，目标是明确的。他们将确定目标，并确定部门在公司中扮演的角色。一个例子是客户服务团队，作为大客户服务部门的一部分，处理客户关于您产品的电话和电子邮件。

它很复杂，因为可能存在重叠。例如，该呼叫中心的团队负责人是该领域的专家。他们可能被借调到项目团队来管理工作包以及与提供与客户联系相关的项目的一部分相关的资源。但在他们的项目工作中，他们扮演的是主题专家，而不是客户服务团队的领导者。作为项目团队成员，他们将负责部分项目预算，并对如何开展工作以实现最终目标拥有高度的自由裁量权。

他们可能没有这个BAU角色。

BAU和项目冲突

项目工作和BAU工作可以很好地相互配合，但通常会有紧张。这是因为项目试图改变现状。现状很好，而且，在大多数情况下，人们不喜欢改变。

其次，当您要求人们加入您的项目团队时，他们可能会遭受忠诚冲突。他们对日常工作或项目负有第一责任吗？管理层明确的目标和对项目的坚定承诺可以在这里提供帮助，同时保持沟通渠道畅通，从而了解优先事项应该是什么。

第三，保持业务运行始终是首要任务。这对项目团队来说意味着他们可能会看到他们的资金削减，关键资源被撤回到BAU角色和时间表延迟，因为保持组织的日常运营正在拉动焦点。

项目经理可能对此感到沮丧，但它总是会像那样，应该是。如果公司在此期间破产并且没有人可以使用你所建造的东西，那么提供一个梦幻般的项目是没有意义的！

考虑到这些准则，您应该很容易看到您是在处理项目还是BAU或两者兼而有之。