获取有关如何支持您的首次经理的提示

在晋升时，开发新经理的艰苦工作始于而非结束。不幸的是，太多高级经理认为这完全错了。他们确定一个具有“领导潜力”的个人，延长晋升机会，为培训课程提供资金，然后继续消失，让第一次担任经理，并经常失败。

这种有缺陷的配方对所有相关人员来说都是痛苦的，对组织而言代价高昂。遗憾的是，这个过程在我们的组织中一再重复。在研讨会和辅导计划中解决这个问题时，会出现一些共同的主题，包括：

• 首次经理经常形容被留下“沉没或游泳” 在他们的新角色。对于指导和发展他人的挑战几乎没有背景，新秀管理者经常采取士气杀害微观管理和独裁实践。
• 高级管理人员经常形容相信“在职”培训是学习如何管理他人的最佳和唯一方式。 他们引用自己的经验，在他们的第一个管理角色中被“抛入火中”。
• 新的管理者几乎普遍描述需要更多的指导，反馈和前馈来支持学习。

• 无指导的第一次经理的团队成员对他们的新秀老板的异常行为和风格表示了极大的挫败感。 他们希望观察，指导和持续培训是他们新任经理的启动过程的一部分。

结束这种轻松的方法来培养新的领导才能。

如果您参与识别和管理首次担任主管或经理，您对以下指导和辅导活动的承诺将显着降低首次出现经理职业倦怠的可能性。

无论其他紧迫的优先事项如何，仍然保持参与

这一点至关重要。这个人的成败是你的责任。它们反映了您和您的领导力，您应该为自己，新经理和扩展团队负责，尽一切力量帮助启动过程取得成功。

尽早挑战新经理来定义领导方法和价值观

一个强有力的问题，我经常重复，在这里完美运作：“ 在你和这个团队结束的时候，你想让他们说你做了什么？“ 我喜欢挑战各级管理人员的做法，以阐明他们的立场以及他们想要了解的内容。虽然我们的观点随着时间的推移而发生变化，但是与第一次经理一起开展这项活动迫使他/她阐明他们早期的领导哲学和价值观。

观察新经理并及时提供行为反馈和前馈

没有什么比在各种环境中观察更能理解个体在成功和挣扎中的位置。虽然您不希望不断出现，但计划和自发观察的混合将帮助您提供有意义的反馈和指导。

扩展课堂以外的培训计划并进入工作场所

通常，学习以培训计划结束。努力帮助您的经理在实际活动之外实施，应用和扩展培训。鼓励个人制定并向您提供项目后行动计划。请记住在常规辅导课程中查看计划的进度。

与新经理的团队成员一对一地评估反应

这个想法经常引起争议。它不应该。向您的新经理明确表示您将继续与他/她的团队成员交谈，并且您将仔细聆听他们对潜在优势和差距的暗示。务必让您的经理知道您不会使用此输入来判断，而是帮助确定其他观察区域和可能的指导。

定期与新经理会面并使用问题而不是陈述以促进反思和学习

• 你好吗？
• 什么工作？
• 什么不是？
• 新角色最困难的部分是什么？
• 你如何看待人们对你做出回应？
• 为什么？
• 你认为你应该怎么做？
• 下次你会做什么不同的事情？

寻找经验丰富的同行经理作为新经理的理事会

您的参与并非无价之宝，但是，如果新经理有同行讨论疑难问题并分享经验，那将会有所帮助。

通过一系列日益艰难的任务挑战您的新经理

当您的经理在基本面上展示能力时，可以提高挑战的规模和范围。请新任经理领导一项解决特定问题的计划。之后，要求经理组建和指导，但不要带领团队去追求特定问题。及时和刻意接触日益艰难的挑战将推动发展，并帮助确定其他优势和差距。

在第一年期间给新经理一个。

不是每个人都被裁掉来管理。如果您或您双方都认为它不起作用，请提供退出路径并允许个人返回贡献者角色。促销不应该是监狱或终身监禁。这项发展计划也不应该让你成为一名优秀的员工。

现在的底线

在您的团队和公司中培养领导才能可以带来显着的投资回报。相应地优先考虑您的努力。