使用9盒模型评估领导潜力

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二维

在评估绩效时，经理通常可以相当准确地对员工进行评级。讨论没有感情，也没有争议。他们经常将员工绩效考核（最近三年）或商业记分卡的副本带到人才审核会议，并按照简单的三分制对员工进行评分：

A等于高性能
B等于中等
C等于低

在评估潜力时，经理们往往很挣扎。这也是使用九盒模型受到最多批评或混淆的地方。

潜力通常定义为：

1等于高潜力; 2等于中等潜力; 3等于低潜力

为什么评估潜力如此困难有两个原因：

人们并不总是清楚和一致地知道什么是潜在的手段以及如何评估它
与评估绩效（过去）不同，评估潜力涉及预测未来。预测未来永远不可能100％准确 - 如果是这样的话，我们都可以在股票市场或赌博中变得富有，并且不会出现NFL选秀“破产”这样的事情。

七种方式

虽然评估潜力总是有些主观和不确定，但我们可以采取一些措施来改进这一过程。我将按照从简单到复杂的顺序列出它们。根据我的经验，更复杂并不总能转化为更准确。更复杂可能意味着更昂贵和耗时，但并不总是更有效。

同意对潜在意义的定义

这是常见的定义，我使用的是：“可以提升到更大的领导角色。”这是一个简单的定义，大多数高级经理都没有遇到麻烦。任何变化都可以，只要每个人都使用相同的定义。

讨论每个员工作为一部分的一部分人才审查会议.

从整个领导团队获得多个视角有助于减少“单一评估者偏见”并提高准确性。

使用描述潜力的有效属性列表

有许多基于研究的模型，包括Korn Ferry（Lominger）的学习敏捷性，Development Dimension International（DDI）潜力模型和Ram Charon的名单。

使用其中一个列表的最简单方法就是给评估者一个列表，并告诉他们在评估每个员工的潜力时要考虑这些属性。其他人可能更喜欢采用更加量化的方法，并对每个员工对照列表中的每个项目进行“评分”，以得出最终评级。

例如，对于十个潜在标准的列表，计算员工响应的属性总数并使用以下评分：

0-3等于低
4-7等于中等
8-10等于高

请记住，将数字置于主观评估中是有危险的 - 它可以创造确定性的幻觉。虽然这些数字只提供量化判断的方法，但拥有一个共同的评分系统可能有助于提高可预测性，并至少减少一些管理者的焦虑。

使用评估或评估

提及的一些相同组织将向您出售评估其潜在标准的评估工具。还有许多其他评估工具声称可以衡量潜力 - 太多了。请确保评估有效且可靠。

通过在执行发展计划中观察他们的行为和结果来测试员工

“行动学习”高管发展计划通常涉及高级潜在员工，他们团队合作解决实际业务问题。它们为训练有素的观察者提供了一个绝佳的机会，让他们看到这些员他们可以评估他们在团队中的工作能力，领导能力，分析能力，影响能力，对反馈的接受程度以及他们的学习敏捷性。虽然这些计划的大多数参与者都明白评估是交易的一部分，但在计划之前明确说明这一点是一个好习惯。

面试

搜索顾问是评估合适性和潜力的主人，许多公司雇佣他们来评估当前员工的领导潜力。只要注意当前员工可能存在的内在偏见，即他们以谋生为生外部候选人。

使用评估中心

评估中心基本上是评估，测试，模拟，练习和访谈的结构化手段，旨在衡量潜力。它们通常由组织心理学家或其他一些博士管理。有专门的培训。虽然我发现它们非常有效，但它们也非常昂贵 - 每人多达10,000美元或更多。

再次，评估潜力将永远是艺术的一部分和科学的一部分。使用上述任何或所有技术将消除大部分猜测，并提高您对挑选合适的员工担任关键领导角色的信心。