变革管理阶段

变革是一个复杂的过程。在接近改变的机会时，您必须考虑许多问题。在快速变化的组织世界中，对变革管理技能的需求是不变的。

以下六阶段变更模型将帮助您了解变更并有效地更改您的工作单位，部门或公司。该模型还可以帮助您了解变更代理人的角色，变更代理人是对完成所需变更负主要责任的人或团体。

组织必须完成模型中的每个步骤才能有效地进行更改。但是，步骤的完成可能会以与此处显示的顺序不同的顺序发生。在某些情况下，阶段之间的界限不明确。

什么影响变革管理？

诸如员工参与和授权水平等组织特征会影响变革的进展。希望和/或拥有更多人参与经验的单位可以在早期阶段让人们自愿参与变革过程。

大小和范围等变化的特征也会影响变更过程。大的变化需要更多的计划。涉及整个组织的变更需要更多的计划和更多人的参与，而不是在单个部门进行更改。

具有广泛支持的变更更容易实现。员工视为收益而非损失的变更也更容易实施。

当您采取正确的步骤，让适当的人参与进来，并倾向于改变的潜在影响时，对变革的抵制力就会降低。这些变更管理步骤将帮助您的组织进行必要和所需的更改。

让我们从关于变化的最喜欢的报价开始：

“改变很难，因为人们高估了他们所拥有的价值 - 并低估了他们可能通过放弃而获得的价值。” - Belasco&Stayer

合理？适合你的经历？现在，随着变革管理阶段。

变革管理阶段

这些变更管理阶段将帮助您以系统的方式处理组织中的变更，从而帮助您有效地实施变更。

第1阶段：启动

在这个阶段，组织中的一个或多个人意识到需要改变。有一种唠叨的感觉，事情是不对的。这种意识可以来自组织内外的许多来源。它也可以发生在组织的任何级别。

最熟悉这项工作的人通常对变革的需要有最准确的认识。组织成员可能会通过查看其他组织，基准测试或引入具有其他组织经验的新高级领导来体验变革的需要。

在大型组织中，有时会在直接工作单位之外施加变更。并且，由于客户需求的变化，任何规模的公司都可能需要改变。

第二阶段：调查

在此阶段，组织中的人员开始研究变革的选择。他们开始创建一个愿景或图片，了解组织在变化后的样子。在此阶段，他们还应确定组织是否愿意改变。

第3阶段：意图

在这个阶段，组织中的变革推动者决定变革的过程。他们创造了组织应该在未来可能存在的愿景。主要战略的规划和定义发生在变革过程的这个阶段。认识到变革总是需要改变组织的文化，这一点很重要。

第四阶段：简介

在这个阶段，组织开始变革。组织必须有变革的目标和实现这些目标的战略。这是个人反应更容易发生的阶段。

领导者必须通过改变来开始变革。领导者和其他变革推动者必须对变革建立明确的期望。尽可能多地让组织中的员工参与启动和实施变更计划。

第五阶段：实施

在这个阶段，变化得到管理并向前发展。认识到一切都不会完美。变更总是比预期的更长。当员工处理日常职责时，忽略变更活动。

保持目标的稳定性。必须重新设计组织系统以支持变更。为表现出改变行为的人提供认可和奖励（积极后果）。解雇那些不参与并支持变更的人，而不是让他们留下并毒害你的进步。

一位客户公司的一位副总裁说，当他试图改变他的工作场所时，他最大的错误就是允许不支持的经理人待了18个月。他的结论应该很快解雇他们。

第六阶段：整合

在这个阶段，变化成为常态，并被完全采纳。这可能不会在更改开始后的18个月内发生。整个组织可能需要2 - 8年。当更改已成功集成到您的组织中时，新员工将无法意识到组织已更改。

按照这些阶段实施更改，甚至是组织转换，以确保您要实施的更改成功集成到组织结构中。