员工参与 - 定义和示例
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员工参与创造了一个环境，人们对影响其工作的决策和行动产生影响。
员工参与不是目标，也不是许多组织实践的工具。相反，它是一种管理和领导哲学，关于人们如何最有能力为持续改进和工作组织的持续成功做出贡献。
对那些希望创建一个增强能力，不断改进的工作场所的组织而言，一个坚实的建议是尽可能让人们参与工作决策和规划的各个方面。这种参与增加了所有权和承诺，保留了最好的员工，并促进了人们选择积极主动和贡献的环境。
涉及员工的方法
如何让员工参与决策和持续改进活动是参与的战略方面，可以包括建议系统，制造单元，工作团队，持续改进会议，改善（持续改进）事件，纠正措施流程和定期讨论等方法与主管。
大多数员工参与流程的内在要素是团队效率，沟通和解决问题的培训;奖励和表彰制度的发展;并且经常通过员工参与努力分享收益。
员工参与模型
对于希望模型应用的人和组织，最好的是Tannenbaum和Schmidt（1958）和Sadler（1970）的工作。它们提供了连续的领导和参与，包括员工的角色越来越大，以及主管在决策过程中的作用越来越小。连续体包括这种进展。
- 告诉： 主管做出决定并向员工宣布。主管提供完整的指导。
- 卖： 主管做出决定，然后试图通过“出售”决策的积极方面来获得员工的承诺。
- 请教： 主管邀请投入决策，同时保留权力以自己做出最终决定。
- 加入： 主管邀请员工与主管决定。主管在决策过程中认为她的声音是平等的。
- 代表： 主管将决定权交给另一方。
满意度研究
在弗吉尼亚州里士满，John P. Wagner和James McCroskey的研究“领导风格，使用权力和冲突管理风格对组织结果的影响”中，研究人员开发了一种衡量员工满意度的工具。这个连续统一体（告诉，出售，咨询，加入）。
他们的研究发现，“希望对监督满意度，工作满意度和团结精神以及减少沟通焦虑产生积极影响的主管应该努力让她/他的下属认为他/她更像是以员工为中心（咨询 - 加入）领导风格。“然而，与此同时，员工不能将主管视为放弃决策的责任。
作者进一步总结道，“我们相信对这一发现有一个相对直接的解释。领导风格接近连续统一的以员工为中心（加入）的一端，大大提高了下属被要求参与决策的程度和/或自己做决定。
“当这种做法变得过度时，主管可能会被视为放弃她/他的责任 - 自由放任的领导者 - 甚至抛弃下属。下属可能会觉得他们的责任要比他们的职位所要求的更多，因此，对于预期的工作来说，工作过度或工资过低。这些反应可能会反映在本研究所观察到的类型的负面结果中。
“因此，我们的结论是，虽然主管应该试图被视为采用以员工为中心的领导风格（咨询加入），但他/她必须保持监督角色，避免被视为放弃责任。”
参考文献：Tannenbaum，R。和施密特，W。“如何选择领导模式。” “哈佛商业评论”，1958,36,95-101。
行动中授权阶段的例子
这些是每个授权阶段的例子。
- 告诉： 在沟通安全问题，政府法规，既不需要也不要求员工输入的决策时很有用。
- 卖： 在需要员工承诺时很有用，但决策不对员工的影响开放。
- 请教： 成功咨询的关键是告知员工，在讨论的前端，他们需要他们的意见，但主管保留做出最终决定的权力。当提供意见的人不清楚时，最容易引起员工不满的参与程度。
- 加入： 成功加入的关键是主管真正围绕决策建立共识，并愿意保持其影响力与提供意见的其他人的影响力相等。
- 代表： 经理要求报告人员对具有指定反馈日期的任务或项目承担全部责任，因为经理仍然对目标完成负有最终责任。
也称为：
员工参与和参与管理
