变革管理战略，人员和沟通

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变革战略与规划
变革中的沟通
变革中的咨询
变化的后果
变革期间的员工参与
领导
变革的开放性
变革中的学习和训练
变更期间的测量和基准
人们在变革中最重要
坚持变革管理
变革管理中的紧迫感
变革中的信任
有关变更管理的更多信息

随着变革速度的不断提高，变革管理是管理者，主管，人力资源员工，员工和组织领导者所需的基本能力。为了挖掘读者的智慧，我们调查了读者他们的变革管理经验。

该调查提供了将数百年变革管理经验合并为一篇文章的机会。调查受访者的职位包括副总统，人力资源;你可以想象的任何其他人力资源职员头衔;变革管理战略的独立顾问;管理人员;培训和发展专业人员;改变促进者;组织发展顾问;正式员工;和大学教授。

本文收集并分类了这些读者的想法和建议。他们的言论比任何我们提供的更能以图形方式展示变革策略，计划，实施和勇气的细微差别和阶段。在这里，用读者的话来说，是他们对变革管理的最好建议。

变革战略与规划

“我认为改变难以构建或导航。我认为我们试图改变规则;我们希望人们接受改变，因为我们喜欢它或者我们正在为此付出代价。我从未见过结构不良改变成功或者结构良好的失败。我看到结构良好的变化沟通不畅，结果是变革之路上的痛苦;我也看到了结构糟糕的变化，结果是没有一个变化。“
“人类行为非常复杂，但我真的相信组织变革往往因执行不力，缺乏明确性和计划而过于复杂。变革原则很简单（并不容易）。在我看来，70-90％的成功我所参与的改变工作非常注重基础知识……那些失败的人通常不是因为意图不好或公司策略不好，而是因为改变策略和实施不好。

更多的MBA和其他商业学位课程应该专注于人的绩效改进和组织发展（和设计）原则。更好地识别和选择领导者还可以帮助那些在情感上更适合产生变化的组织中的顶级组织的员工。成功的变革管理战略不仅需要了解人类行为，还需要了解工作场所的演变趋势。

许多顾问只看到一半的图片，并依靠成功的历史证据。我们所看到的工作场所趋势没有历史背景，因此这种策略将消除许多以前可能起作用的潜在“解决方案”。“

“我看到的关于变化的很多内容多年来都没有改变…..它被”重新包装“，复制，改进等等。基本上，如果你定义目标，培训你的员工（给他们工具），在各级沟通期望/ WIFM / R&R），（注意：对我来说有什么，奖励和表彰）以及对成功，变革（和团队）的奖励都会成功。“
“支撑变革的理论框架。”
“尽早进行风险评估，并针对所有主要风险制定具体的缓解计划。”

“改变工作的使命，愿景和目标的明确性。围绕变革的需要创造紧迫性。”
“在初始实施之外创建并传达愿景。”
“变革应该与一个重要的战略性业务目标明确相关，否则，管理层的注意力就会减弱。制定一个清晰，引人入胜的声音，总结行为变化，使人们能够记住新的行为。”

变革中的沟通

“你无法沟通或与足够多的人交谈。大多数员工对现状非常满意 - 20-60-20。关注中间的60％ - 而不是永远不会购买的20％ - 在。”
“你无法沟通太多。有可衡量的目标，这样你就可以跟踪并传达你实现目标的进展。”
“每周至少举行一次会议，包括将在同一个房间内受到影响或正在推动这一过程的所有成员。”
“建立沟通技巧，以便定期进行真正的对话。”

“不要试图回答我们没有答案的问题……保持可信度。”
“清晰而频繁地进行沟通，尤其是关于测量，结果和后果的沟通。”
“让整个组织团结在一起可以建立势头，创造一个令人难忘的事件，并为变革建立同伴压力。”
“每一次变革似乎都会带来新的东西;在今天的市场中，人们必须选择放弃或减少其他任务……我们不能永远地继续增加。”

变革中的咨询

“与客户谈判'进入'。揭露了具有决策能力的人 - 并得到了他们的合作。从不顽强地遵循改进的模式。重点关注人的一面和关系的形成。与人民的热情一起努力提供变革资源 - 地鼠，催化剂，分析师。专注于评估，以便人们可以看到变化的发生。专注于小周期的变化，使其不是一个大爆炸的方法。

变化的后果

“带着伤员;帮助长期的散兵游客找到另一个工作的地方。”
“与此同时，在重大变革的情景中，不要保留（太长时间）没有表现出愿意接受变革的迹象的关键管理人员。”
“公布奖励和表彰积极的方法和成就，并公开庆祝每一个小胜利。”
“为改变提供积极的后果，不采取改变的负面后果。建立一些早期的胜利。”

变革期间的员工参与

“老子……最好的变化是人们认为他们自己做的事情……即，只要不过度繁琐且不会干扰人们在常规角色中取得成功，高参与度就会更好。”
“我个人认为，我相信大多数员工，他们参与这个过程至关重要。参与的程度将取决于员工 - 邀请建议和反馈，委派过程的各个方面等。过程更多成功之后，我相信当员工被收入这个过程并看到他们的意见被重视并产生影响时。“
在规划阶段，关注特定区域的演示文稿是最有效的。我已经看到太多松散组织的广泛开放的群组输入请求变成了免费的所有人。沮丧和伤害感情，导致进一步的抵抗，因为没有集中的目的来确定成就。“

领导

“对于高级职员来说，改变工作不可能是”可选择的。他们必须领导或放弃。新系统最终必须自立，但每个新系统都需要支持和培养。“
“改变工作必须由领导层协调。当变革工作频繁并且在没有协调的情况下同时在几个方面发生时，组织就会破裂。员工变得困惑和沮丧（并因此感到愤怒），因为他们正处于冲突的方向。”
“积极的管理支持并非完全必要，但积极的管理对抗可能是致命的。（我被一位中层经理抛弃了，他说，”如果我们要改变，我们将自己驾驶它，“即使受到一级管理层的邀请也有帮助。”
“如果结构不存在，那么改变就会失败。权威和控制权必须得到尊重;你不能直接改变你无法控制的东西。你可以影响那些掌控者，但你不能强迫他们。（2）你可能无法衡量其目标变化的大小。您可以评估的是组织结构以及变化（无论大小）成功的可能性。“
“参与设计变更工作的非正式领导者可以出售这些工作并在日常工作中处理异议。”
“仅仅因为组织生存需要改变并不意味着需要冷酷的吝啬。这些年来我经历过高管们的这些态度，言语和行动，并且总是通过与组织的沟通而渗透并破坏变革努力“。
“在”可以失败“之间的前景存在巨大差异（但如果你没有，那将会好得多），并且”你有权失败。“（我们希望你可以并希望你得到最多出来的。）“
“除非那些寻求变革的人意识到变革管理要求他们改变自己的行为并发展自己的技能，否则变革将无处可去。”
“太多公司花太多时间玩深奥的理论和”技巧“ - 而不仅仅是坚持有效的实践管理的基本实践。
“确保或获得高管赞助并创建科特称之为”指导联盟“。
“与整个组织中的一组非正式领导者一起工作，以及高级管理层的承诺，关注和角色建模。”
“从顶部买入并与前线主管一起获得。”

变革的开放性

“给予清晰，诚实，尊严，理解和同情的人有更大的改变开放性。”
“诚实直接地表达变革的原因将有助于人们乐于改变。”

变革中的学习和训练

“确定所有必要的培训并提供它。尽量让受影响的团体参与进来。如果可能的话，试点变革。”

变更期间的测量和基准

“管理人员倾向于将事件视为成功而不知道为什么 - 他们对变化产生的结果没有任何衡量或明确的期望。员工看到了缺点和更少的进展。团队知道：我们怎么知道我们取得了成功？“
“围绕所需的变化建立测量系统并经常报告结果。”
“确定当前实践与所需实践之间差距的数据有助于建立可信度。”

人们在变革中最重要

“人们可以变得远远超过许多人的期望，如果他们被认真对待，听取并给予一些帮助，他们就会变得更加强大。”
“研究每个人将如何受到影响以及如何满足他们的需求以及组织，同时扩大参与流程。”
“相信人们在变革中的价值平等/角色分化。”
“为变革做好准备。概述变更的详细计划和时间表。”
“不要让经常微小变化的人疲惫不堪。选择一个重要的影响力变化，你的选民的一个重要部分将立即支持。首先改变组织和客户的利益，改善利润仅为第二，最后改变自己“。
“组织和个人必须能够并且愿意学习（如双循环等），并为自己承担责任。”
“重点始终是帮助改变整个系统，使其更符合他们的期望。”
“不要认为热情的水平会持续下去，采取有助于在漫长的道路上保持这种热情的方法。准备破坏，不是每个人都参与进来，而那些不会破坏实施的方法，无论是否已知意图伤害。抓住转型时期存在的机会，这是对员工最有创造力的时间，并且允许探索，可能会产生许多美好的事物。“
“承认并允许人们经历变革的阶段（如Kubler-Ross的死亡阶段 - 否认，愤怒等）。无论如何，无论你是否接受它，他们都会这样做。并且期待它能让你更好地应对它并且不会对早期否认或愤怒反应过度，最终有助于整体变革。“
“从顶部开始。从每个人开始。从他们实际所在的地方开始（不是你想要的地方）。这意味着有时你从短期计划开始，有时候从愿景和价值观开始，有时甚至是个人辅导。”

坚持变革管理

“你需要继续这个过程，直到变革停留在文化中。”
“你需要在整个生命周期中监控这个过程。”

变革管理中的紧迫感

“紧迫感并不等于恐惧。恐惧伤害。紧迫感有所帮助。”
“保持这种势头。在没有明显活动的情况下，2-3周会导致挣扎。”
“预测和处理异议和抵制。就像在政治竞选活动中，如果你让他们坐下来，人们会认为他们是真的。保持灵活性。愿意面对公众舆论和不断变化的事件来修改过程。”
“通过创造紧迫感以及改变为何重要 - 通过沟通”解冻“来创造舞台。”
“社会技术系统规划的最佳变革努力” - 同时涉及外部/环境，技术和社会问题。更快更好。如果事情花费太长时间而没有明显的结果和认可，那么人们“磨损”并回去老路。“