您希望避免的战略规划陷阱

çµ±ä¸è¶å-é£æ±ç¯

许多公司由于以下原因未能实施其战略计划。

在快速变化的快速变化的行业中，您可以为您的方向创建一个整体指南针。您可以整理运营计划。你可以设定目标。

但是，销售，您的行业，您的竞争对手，升级产品 - 您和您的竞争对手，您填补增长所创造的职位的能力等等，使传统意义上的战略规划成为问题。您刚刚制定计划，而不是其中一个变量发生变化，您需要一个新的计划。

在一家中型制造公司，工厂经理举行了一次非现场战略规划会议，感觉更像是待办事项列表的优先顺序。但是，至少，待办事项清单正在为公司的成功提供明确的优先事项。员工们对实际的优先事项充满热情，所以他们并不觉得他们总是失败。

一周后，公司老板与参与者会面，期待找到快乐，兴奋的员工，按照所选择的优先事项。

相反，他发现悲伤的员工陷入了太多的优先事项。一旦他们在确定优先事项后重新开始工作，他们的工厂经理就告知他们，目标A，B或C的优先级很高。

但是，所有的东西都很重要，必须完成。因此，优先事项被忽略了，每个员工都为他们的太多目标迈出了一步。并且，当一切都是优先事项时，没有什么是真正的优先事项。并且，员工迷失了方向。

在一些公司中，战略规划由一名战略规划主持人领导，他们被引入以帮助公司进行规划。当咨询公司促进战略规划会议时，顾问经常推荐并要求50-60页关于竞争对手，市场和当前公司测量的研究。

虽然您可以赞扬这种系统化的方法，但中小型公司很少收集所有这些数据，也没有能力在规划中有效地利用它。

投入研究的时间加上投入实际计划的时间过长。因此，无论辅导员的技能如何，他们都将所有工作时间都视为毫无意义。

其次，许多公司缺乏执行战略的能力。无论出于何种原因，他们制定了很好的战略计划，然后无法创建战略规划后续行动所需的具体框架。如果没有后续框架和问责制度，行动项目以及使战略计划的执行取得成功的后续计划和行动就不会发生。

最后，即使高级管理人员采用战略计划，他们也很少做一项计划在整个公司采用和实施所必需的工作。员工希望成为比自己更重要的事物的一部分。但是，正因为大老板说，x是我们的方向，这对于员工完成x所需的工作是不够的。

从他们的直接下属开始，高层领导必须与组织的每个级别合作，以便员工了解并可以根据其工作所需的具体任务采取行动。

这种规划发生的越个性化和贴近家庭越好。让每位员工参与都可以帮助您的战略规划取得成果。

战略规划可以很简单，也可以很复杂，但要避免这些陷阱，使时间投入对组织有价值和有意义。