共识决策的利弊

共识决策听起来像是一种可以从工作决策中获得最佳结果的方式。如果你能带上所有团队成员，你就会制定一个每个人都喜欢，尊重和支持的决定。

这是理论，但它经常是平的。虽然所有团队成员“同意”支持共识决策，但事实上，该决定可能不是团队或业务的最佳决策。

当您使用共识决策时，以下是重要的利弊。

共识决策的优点

每个人都同意支持这一决定。

得出团队中每个人都支持的结论是积极的，通常是有效的团队战略。通过100％的协议，您可以放心地前进，而且您不必担心另一名员工会破坏您的工作。

每个参与的员工都看到了好处。

为了让每个人都同意，通常（但并非总是）意味着做出的决定将使团队或组织内的每个小组受益。例如，你不是要牺牲良好的人力资源来使财务变得快乐，反之亦然。

你提出了一个统一的前线。

领导团队通常必须做出员工不喜欢或不支持的决策。这是领导力的一部分。当他们从经理和高级领导那里收到一致的信息时，你会发现说服可能不喜欢这个决定的员工要容易得多。

团队体验协作精神。

当你达成集体共识时，你的员工气氛会非常合作。听到了每个人的想法，你做出了所有团队成员都能支持的决定。这种互动过程可以带来善意的感受。

共识决策的缺点

委员会可以同意不好的决定。

在最近的新闻中，一群14名教师打扮成边界墙和墨西哥人。许多家长和学生都被冒犯了，有些家长甚至询问将孩子搬出学校的问题。正如商业作家埃里克谢尔曼所说，“个人可以产生糟糕的想法，但它需要一个真正的灾难委员会。”

集体思维是真实的。

上面的万圣节灾难是Groupthink的一个例子。达成共识的愿望可能会导致人们忽视所提出的建议是一个坏主意的迹象。该团队将任何可能破坏共识决定的数据置于一边。

最初描述Groupthink现象的Irving Janis向Groupthink提供了八个步骤的解释。

1. 无懈可击的幻想导致集团成员过于乐观并参与冒险行为。
2. 毫无疑问的信念导致成员忽视可能的道德问题，忽视个人和团体行为的后果。
3. 合理化可以防止成员重新考虑他们的信仰，并使他们忽略警告信号。
4. 陈规定型观念导致小组成员忽视甚至妖魔化可能反对或挑战小组想法的外群成员。
5. 自我审查使那些可能有疑虑的人隐藏他们的恐惧或疑虑。

1. “Mindguard”充当自我指定的审查员，以隐藏群体中的有问题的信息。
2. 一致的幻想导致成员相信每个人都同意并且感觉一样。
3. 通常会对提出问题的成员施加直接的压力，而对群体提出质疑的人往往被视为不忠诚或叛逆。

中间道路解决方案可能不是最佳解决方案。

诺贝尔奖得主约翰·纳什（John Nash，Jr。）发展了这个现在被称为“纳什均衡”的概念。在这种情况下，如果不让特定的团队成员变得更好，你就无法做出任何更改。该决定可能不是最佳解决方案，但它是最“公平”的选择。

然而，就其本质而言，它不是任何一个人或团体的最佳结果。共识决策可以使团队同意最低的共同标准 - 满足团队成员需要同意的解决方案或决策 - 但绝对不是业务的最佳选择。

此外，在企业中，并非组织中的每个因素，部门，个人或决策都同样重要。例如，人力资源部门可能会推动不裁员。这听起来很棒，是您对人力资源团队的期望。但是，通过不削减劳动力成本，你必须削减另一个领域的成本。

共识的决定是削减制造成本而不是裁员，但结果是劣质产品最终导致公司失去市场份额。最终，所有员工都变得更糟。也许可以通过不将每个部门或关注点视为同等价值来避免灾难。

就其本质而言，业务是等级制的。

当然，像Zappos这样的组织运行这种“holacracy”理论，其中层次结构非常平淡，但即便如此，你只看到首席执行官Tony Hsieh对媒体说话，而不是John在客户服务中。无论你的正式结构是什么样的，有些人都有权力而其他人没有权力。

如果你的目标是共识决策，那么这种权力差异可以让强者有效地影响那些不那么强大的人来达成“共识”。然后，如果做出的决定是失败，强国可以指出“每个人都同意这个解决方案”。换句话说，共识决策的光环使强者能够避免责任。

总的来说，在商业领域，没有必要达成完整且完全的共识。您可以做出决策，整个高级团队可以宣传信息，而无需每个员工对决策感到满意。领导涉及冒险，有时这意味着采取行动或提供并非所有员工都喜欢的方向。