为什么不使用您的婴儿潮一代员工作为导师？

今天，在我们对新事物，最前沿，以及技术上很酷的事物的热爱中，很容易忘记知识也伴随着经验。可能需要几个小时的电子培训或一学期的课程来学习能量泵的运行方式，但需要多年的经验来识别泵运行不正常的声音。

缩短学习周期的唯一方法是让具有更多经验的人帮助加速学习。

企业崇拜青年和技术精湛。公司招募新的（和更便宜的）人才，相信这是建立竞争优势的方式。但公司也因为尊重他们的知识而招募和留住成熟的员工。

今天最好的公司将帮助他们的组织改变他们对所有员工的看法。每个人都会为组织带来不同的知识。每一代都为您的组织运营带来了不同的价值。

多年来，我们与商业人士一起工作多年，无论您将他们的知识和信息分享为爱情，激情，还是传统上作为指导，我们一再努力促进交叉的强大协同发布。世代分享，学习和表现。

婴儿潮一代成功的导师

这就引出了婴儿潮一代作为导师的话题。婴儿潮一代是出生在美国的一代美国人的名字婴儿潮 第二次世界大战后。婴儿潮一代出生于1944年至1964年之间。婴儿潮一代中最古老的浪潮目前正在退休，考虑退休选择并寻找使他们的年长有意义的方法。

最年轻的婴儿潮一代正在管理千禧一代和X一代的员工群体，在某些情况下，由他们管理。

有7600万婴儿潮一代，他们代表了大量的知识，才能和经验。

许多婴儿潮一代正在寻找新的工作方式 - 并且正在考虑不同的业务责任，新的机会，回馈组织的方式或与年轻员工合作的途径。研究表明，婴儿潮一代喜欢协作学习和团队合作。

指导为利用婴儿潮一代提供了一个很好的机会，但只有当公司认识到指导是一项重要的战略计划，以加强招聘，保留和增加有才能的员工的知识和技能。

指导有助于年轻工人发展自己的才能

年轻员工经常告诉我们他们对公司的失望，因为他们描述了可能对自己的能力充满信心，但缺乏帮助他们成功的时间或技能的经理们对他们施加的繁重的要求（和机会）。

面对挫折并担心他们会失败，这些年轻员工中的许多人告诉我们他们正计划继续前进并寻找更具支持性的商业环境。事实上，平均30-44岁的人有多达十个不同的职位。

大多数企业可以利用他们经验丰富的婴儿潮一代，他们拥有深厚的知识，令人印象深刻的网络和广泛的商业经验，可以缓解年轻员工的挫败感，专注于他们的职业道路，并找到获得必要的技能知识的地方。成功。

为了有效，需要在战略和创造性方面进行指导。以下是我们的经验指导的一些好处和指导。

指导指南

使指导成为战略性业务的必要条件。 研究表明，积极的指导经验与提高生产率，员工保留率和工作满意度之间存在正相关关系。然而，有效的指导是员工和导师的巨大时间承诺。

除非公司通过调整导师的其他业务职责战略性地承认指导的价值，否则它将无效。从顶部建模也很有效。如果您在某个特定地点的运营主管是一名导师，它会向员工发送一条强有力的信息，告知他们关于指导的价值，以及将人员作为您业务中最重要的部分。

一家金融服务公司的高级副总裁定期指导五六个人，除非他认为他的技能组合与受指导者的目标不符。然后他会为这个人招募更合适的导师。

他为自己的学员设定了伸展目标，然后为他们提供了实现这些目标的工具和策略。他经常鼓励他们或选择他们使用他们的新技能出现在高级管理层面前。

提供新的观点。 鼓励老年工人停止在职称上定义自己，并开始反思他们所建立的技能，以及他们积累的知识。今天，就业不仅仅是向上流动。导师可以分享他们的愿景和职业历史，以便年轻员工通过横向职业发展和工作经验了解他们可以学到什么。

分享资讯。 指导可以帮助婴儿潮一代快速了解组织内的其他级别。财富1000强企业的一位导师说：“作为领导者，它帮助我看到了我们无意中在人们发展中遇到的障碍。”

指导还可以帮助成熟的员工从中学习和了解其他几代人。例如，年轻员工可以帮助婴儿潮一代提供技术技能，或者提供有关新一代买家的营销见解。

培养技能。 成熟的工人可以通过有机会更多地了解和练习倾听和辅导来成为导师，这些技能需要成熟，充满信心和经验才能充分利用。

减少代际冲突。 最常见的代际冲突是关于工作时间，工作中的某些行为（例如使用手机）和可接受的着装的不同期望。另一个常见问题是感觉来自其他几代人的同事不相互尊重。

通过有效的沟通，团队建设，指导和认可所有员工的努力，组织可以减少代际摩擦。

实现知识转移。 婴儿潮一代退休后，他们带走了大量的经验和信息。老年人和年轻一代之间良好的工作关系对于确保成熟工人退休时不会丧失这种制度知识至关重要。组织劳动力的代际组合越多，知识转移就越重要，代际协同作用就越强大。

例如，年轻员工经常会回击经理，质疑公司规则和法规。典型的问题可能包括，“为什么我们必须在上午9点来上班？”或“如果我来晚了，为什么我不能弥补时间？”导师通常可以不同方式管理，解释和处理这些信息，有时比管理人员更有效.

在20世纪80年代和90年代，许多公司解雇了大量员工。现在，组织面临着大量员工准备退休，需要加入年轻员工，并迅速将他们提升到监督和管理职位.

年轻的管理者可能会在很少或没有业务相关经验的情况下来到新职位，并且难以建立自己的可信度，并且整合和尊重成熟下属的知识和才能。导师可以帮助这些新经理发展与业务相关的理解 并利用更有经验的员工的才能制定战略。

根据我们的经验，我们看到婴儿潮一代不愿指导年轻员工，因为他们担心一旦他们分享知识，他们就会变得无关紧要并失去工作。

事实上，在当今快节奏的商业环境中，中小企业（主题专家）能够精明地，清晰地分享他们所知道的对其组织最有价值的东西。以下是鼓励婴儿潮一代传授组织知识的一些提示。

奖励，不要惩罚，成熟的员工进行指导。 为了吸引婴儿潮一代成为导师，组织应该奖励和认可他们的贡献。在会议，演讲，新闻通讯，绩效评估讨论中谈论指导，并包括指导企业奖励计划。而且，最重要的是，在退休之前不要让成熟的导师替换他们的学员，导师会很快得出结论，作为导师是一个非常糟糕的主意。

向成熟员工询问使他们成功的人。 在一项经历过有效指导的人的研究中，有一半人表示指导经历“改变了我的生活。”这些都是有力的话语。同样强大的是要知道你是改变别人生活的人。

分享指导结果。 在研究之后进行研究，其中向导师和受指导者询问他们对这种关系的满意程度如何导师更满意。帮助别人感觉很好。一位导师说; “通过帮助他们分析他们在职业生涯中的位置，能够帮助处于职业生涯关键阶段的人们，这是有益的。指导让人们在正确的沟槽中获得长期的职业成功。“

鼓励导师传授他们的人生课程。 未来几十年美国国内储蓄的一个关键组成部分是个人储蓄率。这个比率将取决于许多因素，尤其是婴儿潮一代的行为。正如受指导者评论的那样，“我的导师帮助我思考了未来，并给了我一些建议，比如今天开始为退休储蓄。个人方面的百分之二是非常强大的。“

继续指导过去退休。 大部分归因于婴儿潮一代的特征是愿意付出最大努力。婴儿潮一代也被评为高度结果驱动，很可能保留他们学到的东西;并且他们需要监督。

许多婴儿潮一代计划至少兼职超过传统的退休年龄。这些特征表明，婴儿潮一代是热心的工作者，他们可能非常适合在退休后被聘为顾问和导师。

指导是一个与婴儿潮一代的价值观和工作方式兼容的过程。 指导包括合作，交谈，分享（不讲述）和共同开发解决方案。这也是乐观的，这是大多数婴儿潮一代对世界的看法。

我们发现，当几代人在战略，业务相关的活动（如指导）中一起工作时，每个人都会受益。受指导者建立新的商业知识，导师经常重新焕发活力并重新进入商业机会。我们在培养这些协同关系方面找到了独特的满足感。

最后一点：20岁和50岁的人的商业知识是截然不同的。 20年代的技术设施和多任务能力是无与伦比的，令人印象深刻。但是，50多岁的人的知识，经验，创造力和商业头脑也是无与伦比的，同样令人印象深刻。跨代指导是整合这些不同能力的最重要方式之一.

作为作家Studs Terkel，他于2008年去世，享年96岁，他说，“想想80年代或90年代存储的东西。只是惊叹于它。你必须得到这些知识，因为你有一些东西需要传递。再也没有人会喜欢你了。只要你有一秒钟就可以充分利用你所拥有的每一种分子。“

** Judith Lindenberger曾两次获得The Athena卓越指导奖和Lindenberger Group，LLC总裁。请致电609.730.1049或发送电子邮件至[email protected]与她联系。 Marian Stoltz-Loike博士是SeniorThinking的总裁。请通过[email protected]与她联系。