在变革时期激励员工

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Twyla Dell写道，激励员工，“动机的核心是为人们提供他们最想从工作中得到的东西。你能够提供他们想要的东西越多，你就越期望你真正想要的东西，即：生产力，质量和服务。“ (' 诚实的一天的工作“ (1988))

积极的动机理念和实践应该提高生产力，质量和服务。动机帮助人们：

成功激励员工没有真正的不利条件，但仍有许多障碍需要克服。

障碍可能包括不知情或缺席的管理人员，不适当的建筑物，过时的设备和根深蒂固的态度，例如：

这些观点将需要说服力，坚持不懈和经验证明才能打破。

你如何激励你的员工？激励员工的行动清单是为管理人员设计的，他们负责在组织结构和流程不断变化的同时管理，激励和培养员工，并可以帮助您的组织。

该清单专为负责管理，激励和培养员工的管理人员而设计，当组织结构和流程不断变化时。

1.阅读大师

熟悉赫兹伯格的卫生理论，麦格雷戈的X和Y理论以及马斯洛的需求层次。虽然这些理论可以追溯到几年前，但它们今天仍然有效。查阅摘要以获得对其主要原则的基本了解;它对于营造诚实，开放和信任的气氛非常宝贵。

2.什么激励你？

确定哪些因素对您的工作生活以及它们如何相互作用很重要。是什么激励了你，过去使你失去动力？

了解真实的，长期的激励因素和短期激励之间的差异。

3.找出你的工作人员想要的东西

人们可能想要更多的地位，更高的工资，更好的工作条件和灵活的福利。但是，通过在绩效评估，态度调查和非正式对话中询问他们最想从他们工作中获得的东西，找出真正激励员工的因素。

人们想要，例如：

4.走完工作

每天都找一个做得好的人并告诉这个人。确保您展示的兴趣是真实的，而不会过分或者看着人们的肩膀。如果您对如何改进员工的工作有所了解，请不要大喊大叫，但要帮助他们找到自己的方式。通过树立榜样来赢得尊重;没有必要比你的员工做得更好。明确员工可以期待的支持级别。

5.删除Demotivators

确定使员工失去动力的因素 - 他们可能是身体（建筑物，设备）或心理（无聊，不公平，晋升障碍，缺乏认可）。其中一些可以快速轻松地处理;其他人需要更多的计划和时间来完成工作。你关心的是找出错误并做些什么，这本身就是一个动力。

6.展示支持

无论您的工作文化是否能够克服错误并惩罚错误，还是更容忍错误将错误视为学习机会，您的员工都需要了解他们可以期待的支持类型和级别。动机实践和建立关系往往动摇，因为员工不觉得他们得到足够的支持。

7.警惕现金激励

很多人说他们是在赚钱，并在谈话中声称他们的附带福利是一种激励。但实际上，在激励者名单中，资金实际上很低，并且在筹集资金后很长时间内并没有激励。附带福利可以有效地吸引新员工，但福利很少会激励现有员工更有效地利用他们的潜力。

8.决定采取行动

听取了工作人员的意见，采取措施改变组织的政策和态度，与员工和工会充分协商。考虑影响灵活工作，奖励，晋升，培训和发展以及参与的政策。

9.管理变革

采用政策是一回事，实施政策是另一回事。如果根深蒂固的动机不足，您可能需要了解组织的整体管理风格。人类本能中最自然的一种就是抵制变化，即使它被设计为有益的。引入变革的方式有其自身的激励或消极动力，往往是成功或失败的关键。如果你：

10.理解学习偏好

变革涉及学习。在他们的学习风格手册（1992），Peter Honey和Alan Mumford区分了四种基本学习方式：

活动家：喜欢参与新的经历，问题或机会。他们坐在后面观察并保持公正并不是太快乐;
理论家：对概念和理论感到满意。如果没有明显的目的或理由，他们不喜欢被抛入深渊;
反映者：喜欢花时间思考问题。他们不喜欢被迫从一件事涌到另一件事;
实用主义者：需要在主题和手头的工作之间建立联系。当他们可以测试时，他们学得最好。当我们每个人学习不同的风格，偏好和方法时，你的人会对刺激和建议做出最好的反应，考虑到他们做事最好的方式。

11.提供反馈

反馈是激励周期中最有价值的元素之一。不要让员工猜测他们的发展，进步和成就是如何形成的。提供准确和谨慎的评论，牢记后续步骤或未来目标。