360度绩效反馈流程的目标

组织在360度反馈方面有所不同。对于一些人来说，360度反馈是一种发展工具，员工应该用它来进一步发展他们的个人和人际交往能力。最负责任的雇主希望帮助员工进一步发展他们为实现其工作场所既定目标做出贡献的能力。

员工与许多这些组织的经理共享数据。然后，员工和经理作为一个团队一起工作，制定一个有利于员工和组织的专业发展计划。

其他组织使用多评估者或同伴反馈作为其绩效评估过程的一个组成部分。在这些情况下，同事的回应确实会影响员工的评级。在有这样一个流程的组织中，同事担心该说些什么，因为他们知道他们的评级会影响他们同事的工资。

处理面向团队的环境中的反馈

组织中许多管理人员共享的关于360度反馈的个人偏见是组织需要首先开发绩效管理系统。随着您的组织越来越熟悉并完全集成这个整体绩效管理系统，您可以最有效地引入360度反馈作为整个系统的一部分。

在当今更加以团队为导向的组织中，360度反馈对组织中的每个人都有价值。传统上和历史上，它是一种用来给管理人员，后来管理者提供反馈的工具，但这已经发生了变化。您会发现360反馈的更频繁使用在每个员工都期望的组织中变得普遍，或者鼓励他们从同行和其他经理那里获得反馈。

如果流程管理良好且具有结构，则所有员工都可以从反馈中受益。在结构化系统中，同事和老板回答有关个人表现的具体问题。这些问题可能有排名，例如在1-5的等级上对该领域的个人技能进行评分，其中5表示最佳。

您通常也会找到一些开放式问题。这使参与者有机会表达任何不充分涵盖的问题。一个免费的，说任何没有结构的系统都会导致太多的信息难以处理。

经理通常是与员工分享反馈的人，他必须花费无数个小时来趟过冗长的反馈。这使得管理人员不喜欢360度反馈系统 - 这对所有各方都是一种损失。为什么不创建一个让管理者能够轻松分享反馈的系统，或者更好的是，开发一个员工口头交换反馈的系统。

参与过程

20世纪80年代中期，通用汽车公司在工厂运营中进行了360度反馈过程。回顾过去，这是一个相当开放的过程，尽管它仅针对管理发展。工作人员向组织发展顾问提供有关其经理管理技能和风格的匿名反馈。

360度反馈的结果由顾问编制并提供给他们的经理。然后，经理们与员工分享了他们的360度反馈结果。然后，他们在一个便利的小组会议上与他们的团队会面，设计行动计划，以推动经理的管理风格和办公室绩效。

这个过程既舒适又有效，特别是因为它是由专业协调员领导的。

关注影响

在与组织合作时，人们对360度反馈的最大担忧之一是，一群匿名人士将决定他们的加薪，晋升和地位。如果这是一个过程，当然，结果是不值得信任的。

人们希望提供反馈，但在大多数情况下，同事不希望对同事发生的不良事情负责。

许多管理人员强烈支持将360度反馈作为个人的发展工具。大多数使用和参与360度反馈的人并不支持反馈对员工获得的薪酬产生影响。

在绩效发展环境中，360度反馈是否会影响绩效评估的问题变得无关紧要。绩效评估已转变为使用此绩效开发工具的绩效发展规划流程。

用于确定此类系统中的补偿的测量包括满足可测量的目标，出勤和贡献。 360度反馈用于员工发展。

有效地开展，人们开始相信360度反馈过程的目标是真正的发展。因此，员工变得更加舒适，彼此提供合法且有用的反馈。