您应该在项目计划中包含的步骤

Å Å Å -- Gud er god

项目计划是项目经理精心策划的结晶。它是指导项目运行方式的主文件，根据项目管理协会的说法，它是“一份正式的，经过批准的文件，用于指导项目执行和项目控制。”这是计划的计划，因为它是在其中记录的是项目经理对项目每个关键方面的意图。

组织有自己的流程和协议，用于项目计划中需要的内容，更一般地说，项目如何运行，因此它们不会都具有此处列出的元素。但是，项目经理应该在规划阶段考虑所有这些因素，以避免在项目执行阶段出现混淆和强制即兴。

01项目目标

项目目标在项目章程中定义，但它们也应包含在项目计划中。有几种方法可以做到这一点。项目计划可以进一步解释项目的目标，或者可以将章程作为附录。无论项目经理如何选择将目标纳入项目计划，重要的是在项目章程 - 项目的第一个关键文档 - 和项目的第二个关键文档，项目计划之间保持清晰的联系。

02项目范围

与项目目标一样，范围在章程中定义。但是，项目经理应该进一步完善项目计划的范围。例如，自动化手动流程的项目需要通过定义流程的开始和结束位置来定义范围。

通过定义范围，项目经理可以开始显示项目的目标或最终产品在最后的样子。如果未定义范围，则可以在整个项目中扩展范围，并导致成本超支和错过最后期限。

例如，如果您正在领导一个营销团队为公司的产品线制作宣传册，那么会有多少页？成品如何看起来有哪些例子？对于某些团队成员，小册子可能意味着两页，而对于其他小册子，则可能意味着10页。定义范围可以使整个团队在开始时处于同一页面。

03里程碑和主要交付成果

项目的主要成就称为里程碑。关键的工作产品被称为主要可交付成果。它们代表了项目工作的重要组成部分。项目计划应识别这些项目，定义它们，并为完成项目设定最后期限。

如果一个组织承担开发新软件的项目，那么主要的可交付成果可能是业务需求的最终列表以及如何实现它们。在此之后，该项目可能具有设计完成，系统测试，用户验收测试和软件推出日期的里程碑。这些里程碑有与之相关的工作产品，但它们更多地是关于流程而不是产品本身。

里程碑和主要可交付期限不一定是确切的日期，但越精确越好。精确的日期可以帮助项目经理更准确地分解工作结构。

在计划的这个阶段，您将创建里程碑，以便您可以获取大型或高级别的可交付成果并将其分解为小的可交付成果，这可以在下一步中概述。

04工作分解结构

工作分解结构（WBS）将项目中的里程碑和主要可交付成果解构为较小的块，以便为每个块分配一个人的责任。在开发工作分解结构时，项目经理会考虑许多因素，例如项目团队成员的优势和劣势，任务之间的相互依赖性，可用资源以及整个项目截止日期。

项目经理最终负责项目的成功，但他们无法独自完成工作。 WBS是项目经理用来确保项目责任的工具，因为它告诉项目发起人，项目团队成员和负责什么的利益相关者。如果项目经理关心某项任务，她就会确切地知道该问题与谁有关。

05预算

项目的预算显示完成项目所分配的资金。项目经理负责妥善分散这些资源。对于有供应商的项目，项目经理确保按照合同条款完成可交付成果，特别注重质量。一些项目预算与人力资源计划相关联。

通过查看完成任务所需的时间和人力成本，确定每个里程碑和可交付成本的成本非常重要。项目的成本将与项目所需的时间相关，这可以追溯到项目的范围。范围，里程碑，任务和预算必须一致且切合实际。

06人力资源计划

人力资源计划显示了项目如何配备人员。它有时被称为人员配备计划。该计划定义了项目团队中的人员以及每个人应该承担多少时间。在制定此计划时，项目经理与团队成员及其主管就每个团队成员可投入项目的时间进行协商。如果需要额外的工作人员来咨询项目但是项目团队的一部分，那也应记录在人员配置计划中。再次，咨询适当的主管。