如何使数字员工评级系统工作

数字评级是任何测量和评估系统中滥用最多的组件之一。他们让人生气，破坏脆弱的工作关系，让一名员工判断另一名员工，并为评级和评级工作的人创造一种人为的，彻底不舒服的状况。

对我来说，奇怪的是，大多数数字评级系统的设计方式，是您期望与其使用不同的原因。如果组织采用未经证实的，未记录的，未通信的秘密号码并定期对员工进行数字评级，则预计会出现最坏情况。

数字评级是否会在工作场所做出贡献？做得好，我相信数字评级可以激发出色的工作表现;做得不好，数字评级会破坏你积极的工作环境。您是否可以将绩效评级系统作为促进组织卓越文化的过程的一部分？

是的，事实上，根据迪克格罗特的说法 绩效评估的秘密：大师的最佳实践 在由美国生产力与质量中心（APQC）和Linkage Inc.进行的具有里程碑意义的绩效管理基准研究中，对人才和潜力的严格评估正在帮助企业在发展绩效文化方面取得重大进展。

在 绩效考核中的当前法律问题 ，Stanley B. Malos，J.D.，Ph.D。六点 合法健全的绩效评估的实质性建议 。即使合法性不是您关心的问题，这六项建议也为员工或非员工的评估评级系统的健全和潜在动机奠定了基础。

根据马洛斯的评估标准：

1. 应该是客观的而不是主观的;
2. 应与工作有关或基于工作分析;
3. 应该基于行为而不是特征
4. 应该在ratee的控制范围内
5. 应该涉及具体职能，而不是全球评估，
6. 应该传达给员工。

Malos还引用了法律上合理的绩效评估的程序性建议。他的建议包括：应为工作组内的所有人标准化程序;他们：“应该提供性能缺陷的通知，以及纠正它们的机会;应该为评估者提供书面指示和培训;应该要求评估者提供全面和一致的文档，其中包括基于个人知识的特定性能示例。”

性能测量和数字评级系统指南

以下十个指南，示例和想法将帮助您开发绩效评估和评级系统，该系统是激励性的而非对抗性的。

• 在确定您想要衡量的内容时要特别小心。 Jack Zigon，一位性能管理和测量专家 战壕十三年的绩效评估经验 ，表示“创建绩效标准最难的部分是决定衡量哪些成就。”一旦你决定，我的经验是，人们将把大部分精力集中在他们认为自己“获得信誉”的工作方面。
• 开发有效的测量方法，告诉人们他们的工作方式。在某种程度上，这些数字衡量的是人们工作中实际重要的东西，它们在模塑性能方面是有效的。不要仅仅因为它们很容易分配数字目标而选择要测量的结果。任何工作中的一些最重要的结果，特别是当更多的工作变成基于信息的工作时，都不容易衡量。例如，在我的咨询活动中，组织经常建议我们根据他们提供的培训课程数量和参加培训课程的人数来衡量我们共同合作的成功程度。我总是反驳说，我希望对他们的生产力，客户交付绩效和员工士气产生影响;这些测量值得花时间，即使训练的影响更难以分离。

• 建立直接，诚实的标准，告诉人们他们必须做些什么才能达到特定的数字评级。组织往往无法在经理的判断之外建立标准。如果他们有标准，他们就无法与员工分享。这些都构成了员工绩效灾难的一个方法。虽然组织不太可能在短期内消除经理的判断作为标准组合的一部分，但应尽可能减少其意见的影响。

• 在前面引用的APQC / Linkage研究中，最佳实践公司更加重视能力的识别和评估。这些目标与目标不同，因为它们是在整个公司范围内制定的，通常由执行小组制定。它们形成了对组织成功最重要的不变的沟通。格罗特找到了最佳实践组织确定的能力，然后“定义掌握描述 - 掌握该领域的人可能参与的行为的叙事肖像。虽然他们创建更具挑战性，掌握描述给评估者一个基准，哪个比较她正在评估的个人的实际活动。更好的是，他们为评估者提供了一个清晰的组织预期的图片。“

• 将既定标准传达给需要信息有效执行的人员。如果信息转化为数字很差，请传达一个生动且易懂的结果图片。

在一个例子中，来自大学学生中心的经理评估和成功的标准包括如下的测量。如果您通过客户评论卡提高客户满意度50％，您将获得最高的数字评级;将小吃店的盈利能力提高20％，并提供清洁和高效的环境，在客人离开时，没有纸屑在地板上，桌子被擦干净并清理干净，垃圾在垃圾超过容器之前被清空，以及等等。

还建立了标准并传达了中等数字等级，并且相同类别的数字评级较差。这位经理绝对不会对预期的内容以及如何衡量期望产生任何疑问。她可以自由地投入精力去获得最积极的数字评级。

• 在建立标准和数字评级的测量值时获取员工输入。上述经理在大学学生中心帮助建立了数字评级标准，基于她认为可以改善学生中心的学生体验。她帮助创造了她的功能成功的图景。例如，餐饮部门的经理根据客户的需求，有不同但同样具有挑战性的标准。
• 定期检查员工在定义的标准，目标和能力方面的进展。季度至少足以讨论工作人员的进展。每月更好。每年通常不足以影响文化和表现。理想情况下，每位员工都知道他们每天的表现。
• 避免“角”或“晕”效应。如果个人满足所有既定标准两个月，然后在季度报告期内错过第三个月的目标，则考虑所有三个月。太多次，该人的表现是根据下月来评估的。虽然您希望帮助解决员工问题并寻找改进机会，但下个月不应该定义该人员在该季度的表现。您会想要观察趋势并在趋势明显时立即解决。
• 员工需要查看和阅读他的绩效评级，排名，判断要求以及之前建立的标准，这些标准汇集在一起​​形成他的评级。

Jack Zigon还建议让员工尽可能多地收集自己的绩效反馈数据。这可以节省管理者的时间和精力，并允许最熟悉其数据的员工展示它。这有助于员工获取数据的所有权，并减少对报告结果的分歧和怀疑。

做得好，绩效标准和评级可以为组织成员带来积极，有力的激励体验。绩效管理系统中存在数字评级和绩效标准可以帮助您形成组织成功所需的文化。员工知道他们的期望，他们几乎没有惊喜。人们知道应该做些什么，他们知道他们将获得的回报和认可。

你知道有多少人早上起床，然后开始工作，“哎呀，我想成为今天5.0级的3.0员工？”不多。大多数人都希望做得很好，看到他们对组织成功的贡献。什么阻止他们？

没有制定和不明确的成功标准。未经通信的数字评级系统与未确定的和未经证实的性能预期相关联。不经常的反馈。一个“猜测如何成为伟大的环境，因为我们肯定不会告诉你。”真实的，经理。我们可以帮助我们的组织做得更好。