创建健康组织文化的4个步骤

每个组织都发展出组织文化。公司文化有时会发生。它们随着时间的推移从组织中人员的互动中发展。没有人坐下来思考他们希望公司成为什么样的人。就这样发生了。

一些公司的创始人坐下来讨论他们从第一天起就想拥有的文化类型。他们专注于创造特定的文化。有时他们会成功，有时他们会失败。如果他们如此着眼于发展特定的文化，他们为什么会失败？

有目的的文化小组提供解释。以下是有目的地塑造组织文化所需要的知识。

只有高层领导才能改变组织的文化

会计中的乔是一个总是友善，善良和公平的好人，但他的行为不足以改变组织的整体文化。营销中的史蒂夫可以像一个混蛋，但他的不良行为不足以让公司落入“最糟糕的工作场所”名单。

但是，高层领导的行为确实会改变整个组织的文化。为了帮助指导高级领导者更加关注文化和有意识的文化，请考虑有目的文化组首席执行官S. Chris Edmonds的这些提示。

“让您的文化与结果同等重要，您的价值观与生产力同等重要。您的组织已经表明了绩效期望，并努力让每个人对这些期望负责。大多数组织没有的是对价值观的期望，解放确保合作，团队合作，验证以及（是）工作乐趣的规则。

“无论性能预期和价值预期都是正式定义和同意的，你知道你已经明确地说明了你希望每个人的行为方式。”

你是说你的组织的文化是开放和诚实的文化，但你在闭门造车后做出重大决定？如果一名员工抱怨某些事情，他们是否因为将这个问题提交给高级管理层的人而受到称赞，或者因为是一个不言而喻的人而感到羞愧？

许多公司表示他们重视一种行为，但他们绝不会因违反这些文化规则而惩罚经理。确保您的组织中的每个人都遵守文化准则。如果你没有把每个人都拿给他们，那不是你的实际文化。

“使它们可观察，有形和可衡量。 如果你问你公司的十个人诚信意味着什么，你会得到十个不同的答案。 （也许二十岁。）你必须用行为术语来定义你的价值观。制作“我重视声明”，概述了你希望人们如何表现。“

“你可能会认为诚信意味着'我信守诺言'或'我做我说我会做的事。'这些特定的行为几乎没有留下解释的余地​​。请注意，您只是定义了理想的行为，而不是像“我不诅咒我的客户”这样的陈述。仅将您希望每个人建模的行为正式化。“

我的陈述 如果你不完全清楚自己的意思，那就有点难以制作。许多公司 - 尤其是创业公司 - 希望拥有有趣的文化。但是，这是什么意思？这是否意味着您在午餐时参加运动或打水？

如果你无法定义有趣的文化意味着什么，你就无法强制执行和衡量它。这是一个关键的一步，需要花费很多时间，但不要跳过它，否则你永远不会塑造你想要的文化。

“在每次互动中实践你珍贵的行为。 告诉人们你希望他们如何表现并不意味着他们会立即开始这样做。领导者必须成为理想行为的榜样。“

“领导者如何接受，建模和指导这些有价值的行为是团队成员将如何（或不会）接受这些行为。领导者建模行为是强大的 - 他们必须验证其他人建模所需行为并重定向未建模所需行为的人“。

实现您的既定价值也可能意味着做出艰难的决定。如果您声明的价值是公平的，并且您的I声明是“我平等对待每个人”，那么即使她带来了最高的销售额和大笔资金，您也必须解雇办公室。这可能看起来很痛苦，但如果你没有根据价值做出艰难的决定，你的员工就不会认真对待你的文化。

“让每个人每天都要对生活中有价值的行为负责。不要再忍受不良行为了。正如会议绩效期望值得奖励和认可一样，建模所需的有价值行为也是如此。“

“而且，正如缺少性能预期值得重定向和指导一样，所以也不应该对所需的有价值行为进行建模。通过让人们对性能和价值负责，您可以增加所需性能和期望值的频率。“

这是最关键的一步。你不能让价值下滑，因为它是关键时刻或者你不能承受损失的大客户。如果你这样做，那么你的真实价值就不同于规定的价值，而你真正的文化并不是你的休息室里的牌匾上印刷的文化。

作为领导者，坚持这一标准的最重要的人就是你自己。你不能为领导或高绩效者做例外。这可能是公司的价值，也可能不是。

每天让人们负起责任将使您公司的文化发展变得更加不同，并成为一个积极的工作环境。在积极的工作环境中，您将看到员工绩效也得到提升，您将使您的工作场所成为高素质员工更具吸引力的目的地。

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Suzanne Lucas是一名自由撰稿人，专门研究人力资源。 Suzanne的作品已在福布斯，CBS，Business Inside等笔记刊物上发表 R 和雅虎。