如何在工作中做出更好的决策

决策是我们所有日常管理和领导活动的核心。一些决定相当容易;在一系列情况下，有一项政策规定了正确的选择。其他方面，包括围绕方向，解决问题和投资的选择，其编程或结构较少，通常涉及更高的赌注。

正是后一组非结构化问题将您的能力作为决策者进行测试，并影响您作为经理的最终成功。经常得到这些问题，你就会兴旺发达。经常弄错他们，负责选择你增加责任的人会失去信心，并期待他们可以信任的重大决策。

以下是您可以立即使用的七个想法，以加强您对困难决策的处理。

支持您作为伟大决策者的发展的7个想法：

1.注意让情绪过度影响你的决定。

情绪和大而复杂的决定不会混在一起。他们要么急于做出判断，要么将我们的过程放慢速度。当我们感到压力时，我们的逻辑大脑就在背景中，而我们其余的灰质物质超时工作以找出如何超越压力。

指导： 如果这种情况在情绪上是涡轮增压的，那就不要急于决定并退后一步，并在客观地看待问题和选择方面获得一些帮助。使用下面列出的工具来帮助重新构建和评估您的选择和期望。

2.不要专注于单个正面或负面框架。

研究表明，当面临被描述为积极或消极的相同问题时，我们将做出不同的决定。通过调整框架，从多个角度寻找复杂问题的解决方案是值得的。

指导： 使用多个框架并努力为每个框架制定独立的决策。例如，如果竞争对手在市场上采取了大胆的新举措，您可能会认为这对您的公司来说是一个巨大的负面影响。这个框架可能需要我的回应。相反，重新设计问题以表明竞争对手已选择专注于这一新领域，并且不太能够投资或回应您在其他领域的行动。您现在面临的挑战是确定竞争对手的行动未被发现的潜在机会区域。

框架有所作为。

3.培养与数据“信任但验证”的关系。

虽然我们都讨论数据驱动的决策，但我们必须注意仅支持支持我们的位置的数据并忽略其他数据，或者从我们面前的有限数据中得出不完美的推论。当然，数据的质量和可靠性应始终受到质疑。

指导： 抵制简单地利用你面前的数据并询问：“我/我们需要做出哪些数据来做出这个决定？”搜索能够揭示问题的数据，无论它是支持还是反驳方向。寻求帮助来评估数据的完整性和客观性，并鼓励其他人质疑您的推论，以尽量减少您有选择地解释信息的机会。

4.注意决策陷阱，尤其是在群组设置中。

无论人类聚集在哪里，我们都会将我们的偏见，历史和价值观带到我们的思考上。组设置中的电源结构或个性问题可以抑制打开对话框。团体倾向于爱上他们的解决方案，压制客观和外部观点。该理论认为，一个群体应该能够做出优于群体中最聪明个体的决定。然而，不止一些复杂的人类行为妨碍了这种理想而又高尚的结果。

指导： 得到帮助。邀请一位客观的局外人来监督小组对话，挑战假设并找出潜在的过程陷阱。这个简单的步骤经常被忽略，但它成本低廉，可能会让您和您的团队无法走出决策悬崖。

5.注意过于容易地改变决策的倾向。

虽然根据经验教训调整决策或提供新的令人信服的证据是合适的，但是太多的管理者成为自我怀疑或其他人持续游说努力的受害者。过于频繁地改变课程，你团队的压力和挫折感会上升。

指导： 使用决策日志并以长期形式，问题，框架，假设，期望和评估结果的时间框架进行捕获。让参与决策过程的个人签署日志！当您必须签署一份表明您同意该决定的文件时，决定变得多么令人惊讶。当然，如果事件确实需要进行课程调整，请确保存在变更管理流程。

6.从先前的决策中学习并不断改进。

通过评估进度和结果并相应地调整您的未来行为，可以像您的健身计划一样加强您的决策能力。

指导： 除了上面建议的小组期刊之外，还要保留个人决策日记。定期返回该期刊并将结果与​​期望进行比较是一种惯例。如果它们有重大差异，请重新检查您的假设。寻找你的思考缺陷或数据问题。花时间思考经验教训。记下下次您面临类似决定时如何改进流程。

7.教你的团队做出更好的决定。

我们在一个项目和团队的世界中生活和工作，有效的管理者投入时间帮助他们的团队学习有效地导航他们遇到的棘手的决策相关问题。

指导： 以上所有课程均适用于团体。教你的团队如何使用多个框架;如何评估数据需求以及如何评估数据完整性。通过让客观的局外人参与并要求他们记录决策和期望来教他们避免陷阱。如果团队的存在时间超过单个项目的持续时间，则要让团队负责评估并可衡量地加强决策的有效性。

现在的底线：

决定赋予行动生命，而作为已故的管理大师，彼得德鲁克建议， “现在的行动是创造未来的唯一途径。” 根据我的经验，有意识地加强决策效果的经理人会很繁荣。他们不仅做出了让行动开始的重大决策，而且还制定了令人印象深刻的击球平均值并赢得了更多的责任。退出决策并实施深思熟虑的流程，以便做出更有效的决策，并随着时间的推移加强您的效率。