成功项目的5个关键要素

01一个承诺的项目发起人

项目发起人是组织中拥有项目所有权的高级人员。一个忠诚的项目发起人希望项目能够成功并做出他或她能做的一切，以确保成功实现。

项目发起人有四项与项目相关的主要职责。首先，赞助商支持该项目。他或她公开私下为项目团队欢呼。其次，赞助商支持项目经理。当项目经理需要移除障碍时，他或她会呼吁赞助商寻求帮助，因为赞助商具有组织影响力以使事情发生。第三，赞助商通过直接提供资源或与其他高层人员合作来获取资源来协调资源。当赞助商是项目的强力支持者时，赞助商的同行更有可能贡献大量资源。第四，赞助商促进决策。当项目团队陷入困境时，赞助商可以代理决策或者做出决定。

赞助商通过与项目经理的不断沟通保持通知。两者共同确定赞助商何时需要介入并更有力地履行赞助商的责任以支持项目经理。例如，项目经理可能无法从组织的财务部门获取信息。项目发起人可以向首席财务官咨询有关情况，并要求获取信息的任务优先于竞争任务。

02明确的目标和范围

在项目工作完成甚至计划之前，项目发起人必须阐明项目的目标和范围。目标是项目应该完成的重大事情。例如，参加一个软件增强项目。人力资源部门使用众所周知的可定制业务软件来管理工资单。该组织希望添加一个用于学习管理的模块。该项目的目标是根据组织的业务需求定制学习管理软件，并将其与现有的工资单系统集成。

范围定义项目的参数。继续软件项目示例;该项目的范围仅限于引入学习管理系统并将其与薪资系统集成。很多时候，识别超出范围的事物有助于理解范围。对于此项目，添加其他模块超出了范围。会计部门不能来项目经理并要求开票，应收账款或应付账款模块。

在定义项目后添加模块允许范围蔓延。优秀的项目发起人和项目经理可以防止范围蔓延，并且非常不愿意在项目中间添加范围。增加项目的范围会增加项目对时间和资金等资源的需求。此外，处理额外范围会使工作产品的质量受到威胁。

03一位优秀的项目经理

项目经理计划工作并组织资源以完成项目。此人是设定愿景的项目发起人与完成愿景的项目团队之间的联系。在适当和及时的情况下，项目经理会引入利益相关者提供意见。

项目经理通常具有以下特征，可帮助他们移动项目：

• 项目经理是规划者。他们考虑工作的顺序，并了解团队完成手头任务后需要发生的事情。他们制定了良好的计划，但也知道何时灵活并从计划中转移。
• 项目经理值得信赖。由于他们的成功取决于他人的工作，项目经理需要人们相信他们的良好意图和能力。信任在项目经理和项目发起人之间的关系中尤为重要。
• 项目经理倾向于外向，因为他们的绝大部分工作都涉及沟通。

他们让人们对自己的承诺负责。这是一个例子。项目团队成员的主管告诉项目经理，团队成员可以每周花四个小时来完成项目。该团队成员连续错过了两次每周会议，并且在工作分解结构中分配的任务没有取得任何进展。在第一次错过会议后，项目经理与团队成员会面，讨论缺席和错过最后期限。该团队成员说他有更紧迫的优先事项。项目经理怀疑这不是真的，所以在第二次错过会议后，项目经理会见了团队成员的主管。主管告诉项目经理她会确保团队成员的行为能够扭转局面。

04参与的利益相关者

项目的利益相关者是对项目成功有既得利益但不是项目团队成员的人。他们不像项目经理或项目团队成员那样每天考虑项目，但他们希望在关键决策和项目目标的整体进展中处于循环之中。

利益相关者有动力与项目活动保持同步，但项目经理有责任将他们带入项目，以推进项目目标的工作。在许多情况下，这样做需要在获得过多输入和获得太少输入之间实现微妙的平衡。利益相关者不能权衡每一个决定。这将使项目陷入困境，并使每项决定都成为一场战斗。相反，利益相关者不能被拒之门外，因为几乎每个项目的重要方面都是让利益相关者满意。

05专职项目团队成员

项目团队成员完成项目的工作。很多时候，项目团队成员被分配到他们的常规职责之上的项目，这意味着其他工作没有减少，以补偿项目带来的额外工作。项目经理可以帮助团队成员就此问题与他们的主管进行协商，但项目经理无法控制项目团队成员在项目之外的职责。

团队成员对项目的奉献精神非常宝贵。如果没有奉献精神，最后期限就会失效，而且工作产品质量也不高。专注的团队成员有动力在预算范围内按时完成项目的目标，并达到质量期望。