如何创建成功的员工建议计划

一个构思欠佳的员工建议计划的缺陷是多重的，传奇的，并且最容易避免。精心构建的员工建议计划，通过组织承诺，清晰度和持续沟通启动，可以积极影响您的底线和员工的积极性和热情。

一个构思欠佳，匆忙推出，未定义的员工建议计划可以让人们失望并产生恶意，玩世不恭和误解。这是许多员工建议计划的命运，这些计划通过员工意见箱轻率推出。

贵公司是否需要员工建议计划？

在启动员工建议计划之前，请考虑您的企业文化。您目前是否收到了新鲜而深思熟虑的想法

在员工会议和随意谈话中，员工的建议是否已经浮出水面？如果是这样，也许有更多非正式的培养新想法的方法，而不是一个完整的员工建议计划或员工意见箱。

也许您可以在每周员工会议期间安排部门头脑风暴会议或产生关于特定主题的想法。您可以为午餐会设置一个月的日期，要求每个员工提交至少一个想法。

您可以要求您的经理将三个员工想法带到每个经理的会议中。创造力为您提供创意。

如果没有，首先询问您的文化目前是什么扼杀了想法？当您实施员工建议计划时，这些问题是否会继续存在？如果是这样，您成功的员工建议计划必须在您开始之前消除或绕过这些障碍。

包括经常实施的建议箱在内的员工建议计划必须仔细构建和实施，因为它们笨拙，难以跟上，耗时，可能会产生比积极结果更难的感受，并且必须严格和公平地管理。

成功的员工建议计划中的要素

一些员工建议计划取得了成功，但成功的员工建议计划共享了共同的成功要素。您可以暂停一些对员工建议计划成功有重要影响的因素，但这些因素是任何成功的工作流程所共有的因素，这些因素会占用员工时间并提供重大奖励和表彰的可能性。

如果您追求员工建议计划，必须通过以下方式取得成功。

任命跨职能建议审核小组

跨职能团队必须审核必须在48小时内确认的建议。如果这个团队是所有经理或所有董事，那么可以将其视为脱节或阻止变更。但是，它将有能力实施它收到的建议。

如果它涉及其他员工，则该过程可能是耗时的并且被认为是为了自身利益。高级管理协议和所有权成为审批流程的第二步。团队中的人必须愿意改变并愿意问“为什么不”而不是“为什么”？

财务，尤其是所有其他部门必须在建议审核小组中有代表。如果经理或董事审核建议，则审核必须是定期会议的一部分，并提前分发和考虑建议。

如果团队比每月更多地会面，那么它就会比人们通常愿意做的更多。如果跨职能员工团队是您选择的建议审核工具，则每年轮换该团队成员4-6次，但不是所有成员。建议审核小组的团队成员选择应反映您的文化中的业务通常如何完成。

以下是设计和管理有效员工建议计划的更多想法 - 超出建议框。

为您的员工建议计划制定指南

公开传达建议提交和审核流程

决定提交和审查员工建议计划中的建议的过程应公开传达。通过启动员工建议计划，分享所有指导方针，特别是您要完成的目标。

建立员工建议流程指南

您需要设置指南，例如哪些主题可以提供建议。这些可能包括影响成本节约，质量，生产力，流程改进，创收和士气提升的想法。

否则，正如佛罗里达州的一家小公司经理发现，他在员工意见箱中承诺每位员工提出25美元的建议;他收到了一系列包含这些建议的员工建议。在午餐室放一台冰淇淋机，在午餐室放一台玉米榨汁机，任何符合日常生产数量的员工都应该能够回家，无论一天中什么时候。

员工建议必须提供有关改进的详细信息

员工的建议不仅仅是建议。它必须提供有关提议者如何认为应该实施该建议的一些细节。很容易突破一个想法，所以你需要额外的细节伴随着这个想法而不是一个完整的行动计划 - 但至少比想法更详细。

员工建议必须描述潜在影响

绝对需要这个想法会影响公司的“为什么”和“如何”，包括成本节约分析。同时，在这些参数范围内，建议过程应该简单。一家试图征求员工建议的公司有一份三页的员工建议表，经理们想知道为什么他们没有收到任何员工的建议。

处理与员工自己的工作有关的建议

与个人工作整体联系的想法不应该被考虑或应该以不同的方式处理。在丰田，每年都会产生数百万的建议。他们有这么多员工建议的原因是他们的员工非常注重改善自己的工作。

员工考虑改进的想法，与他或她的主管分享，然后，如果有必要，该想法立即实施。没有耗时的过程或经理组必须考虑大多数想法。在这种情况下，管理者必须能够奖励那些提出符合计划参数的想法的人。

让员工负责员工建议计划

您需要为员工建议计划指定一名管理员，以确保流程按照承诺移动。一家中等规模的密歇根州制造公司发现自己列出了一百多条建议，这些建议在一个不断推迟会议的审查委员会中陷入困境。对于那些希望将这些建议考虑在内的人们来说，士气高涨。

沟通建议流程和目标

通过启动员工建议计划，公开传达所有指导决定的流程，特别是您要完成的目标。设置指南，如主题建议：成本节约，质量，生产力，流程改进，创收想法，提高员工积极性和积极的士气。

高级经理需要支持员工建议计划并参与评估委员会。这为员工建议计划提供了可靠性，并使建议者感到重要。

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您的员工建议计划中的奖励和表彰

必须在前端明确定义已实施建议的奖励。如果员工建议是节省成本的想法，那么在许多员工建议计划中，员工将获得一定比例的成本节省：通常，此奖励可以相当于已证实的成本节省的百分之二十五。

在考虑您的员工建议计划时，如果您在实施员工建议之前没有定义过程的良好数字，则认识到难以“证明”节省成本。因此，通常，节省成本的建议实施的第一步是“测量”流程，以确保您了解流程当前的执行情况。

其他不太可衡量的流程创意需要指定标准奖励。通常，承认对员工最重要。

奖励可以包括带有公司徽标的商品，礼品券，与员工选择的经理共进午餐，季度奖励晚餐以及从目录中购买更昂贵的商品。

实际上，由于难以衡量许多员工建议的结果，即使这些想法大幅增加到底线，一些公司也会提供这些认可奖励。然而，这并不像员工在一年中定义的时间段内实现的部分节省一样激励。

您的员工建议计划中的反馈

向私人建议的人提供反馈，特别是如果想法被拒绝。否则，人们将不愿通过提供不寻常的，可能是你最富有成果的建议来坚持下去。

另一方面，当员工建议得到实施并产生奖励时，在相关员工的许可下，在员工会议上公开承认该贡献。此外，您可以发布员工建议，实施团队中员工的姓名以及建议的奖励。

让员工建议计划参与者及时了解他们在计划中的建议进度比向建议者提供快速答案更重要。员工只想知道他们的想法一路上发生了什么。

在许多组织中，建议似乎消失在一个黑暗的洞中，他们可能不会出现几个月 - 保证员工建议计划失败。

建议实施的一种流行方法是将建议者包含在任何实施团队中。这也使得建议变得合理。至少，如果建议被接受，您需要有一个实施时间表，建议者知道并理解。

为您成功的员工建议计划提供更多指针

员工建议计划需要强调建议的质量而不是建议的数量。许多项目鼓励相反，这是人们很容易对他们气馁的原因之一;他们不会为投入的金钱和时间提供太多的帮助。

建议不要将匿名员工建议作为您的建议流程或员工建议框的一部分。人们应该愿意公开支持他们的想法。至少，这是鼓励创建成功组织所需的公司文化。

事实上，Peter Block是当今最重要的组织发展专家之一，他反对任何匿名反馈（来自员工调查等），因为匿名反馈鼓励了文化。有些员工会不会提出建议？可能，但问问自己，你想创建什么样的公司？你想鼓励员工练习组织勇气。

奖励不仅仅是提交获奖想法的员工。奖励和表彰那些在鼓励员工建议和摆脱进步方面做得最好的经理和主管。

考虑将客户和供应商作为建议者，特别是当您的员工建议计划成熟并且成功时。

过去已经实施了许多建议计划。大多数失败是因为组织未能关注这些问题。

人们倾向于开始定义不明确的模糊程序，这些程序无法定义奖励，实施策略和通信系统。未能及时得到反馈的人不再提交意见。

如果每个想法都成为“我们为什么要”而不是“我们为什么不应该”，那么人们很快就会气馁。这个过程变成了一个笑话。或者，简单地忽略建议过程或框。美国公司有多少空的意见箱？比你想要的更重要。使用这些建议来确保您的员工建议流程或计划蓬勃发展。