您的员工是否准备好承诺改变？

您的员工是否准备好改变？如果员工愿意做出改变，他们更容易支持变革。这意味着他们相信变化，有时间和精力投资于变更，您的部门或工作组之外的组织已准备好支持变更。

例如，首席执行官发送了一封电子邮件，询问他的执行人员如何使用工作团队开始持续改进流程。几个拥有实际团队经验和持续改进的人员的直接反应是，该组织尚未准备好采用这样的流程。

他们是对的。该公司正在从执行或战术运作模式转变为战略运营模式。这种转变占据了所有可用的能量。其员工和高级团队。

评估员工的准备情况

您可以评估组织参与变更的准备情况。仪器可以帮助您评估其准备情况，以及内部或外部员工和顾问的定性或观察信息。

你会想回答这些问题：

• 您组织内的信任程度如何？
• 人们对自己的工作环境总体上感到乐观吗？
• 您是否有透明度和开放式沟通的历史？
• 您是否与员工分享财务信息并信任他们以保持其机密性？
• 您的组织文化是否会培养基于尊重和平等观念的积极的人际关系？
• 您的组织文化是否围绕客户的需求？
• 您的高级职员是否致力于实现您想要的变革？

这些因素对人们接受和改变意愿产生了巨大影响。如果您可以在更改之前开始构建这个积极和支持性的环境，那么您就可以在变更实施方面有一个良好的开端。当变更有效时，员工的承诺和支持至关重要。

在组织中引入变更时，获得员工​​对变更的承诺会产生重大影响。

员工承诺

一位新经理曾问过她应该如何让她的员工购买她想在部门运作中做出的一些改变。她被告知，这取决于她想如何度过她的时间。

在管理变革时，您需要与员工共度时光。时间要么花在前端，要么通知员工，也要赚取员工对变更的承诺。或者，她可以花时间在实施变更后对后端的变更进行监管和系统化。

任何经理都要花时间。没有办法绕过这项投资。但是，当经理花时间帮助员工准备好承诺改变时，这会更有趣和激励。凭借他们的承诺，改变往往更快 - 并且以您从未想象的方式开始进行变革。

事实上，如果工作人员对改变做出不利反应，如果经理未能获得他们的支持和承诺，她甚至可能会破坏她的想法和/或填补一两个空缺职位。员工用自己的心和脚来投票。员工最常留下无效的经理，而不是他们的工作。

至少，如果没有他们的承诺，她的员工将缺乏动力和不满情绪。

此示例中的经理选择了第一条路径，但并非所有经理都这样做。您需要认识到，如果您希望员工全心全意地承担任何变更，您必须让他们参与进来。您希望实施变更的员工必须参与创建变更。

这并不意味着他们以协商一致的方式设定了最终目标，但是你必须让他们在定义你想要在变革的另一端获得什么的图片时有显着的参与。您还需要让他们参与有关如何到达那里的详细信息。

如果您希望培养员工在员工准备变革的环境中做出改变的承诺，您必须让员工参与其中。他们需要帮助你：

• 设计变更，
• 实施变更，
• 评估变更的有效性，以及
• 确定对创建持续持续改进所需的更改的调整。

员工永远不会全心全意地支持他们没有参与创建的变革。相信这一点并相信它。你将永远不得不面对一定程度的员工对变革的抵制。